Chấp nhận đi, nếu còn xem kinh doanh là "bán hàng" thì anh em muôn đời không khá nổi (không có nổi 1 tỷ đầu tiên, nhà đất xe thì lại càng không) trừ khi anh em ngộ được 2 câu hỏi Jeff Bezos đã trả lời để biến Amazon thành Top hành tinh (1500 tỷ đô = 40 triệu tỷ đồng, gấp 3300 lần Phúc Long cho anh em dễ hình dung)
"Kinh doanh không phải là cuộc đua tốc độ - mà là nghệ thuật chọn đường đua đúng và chạy đúng cách"
Dành cho anh em từng mất ngủ vì doanh thu tháng này, chi phí tháng sau, lo nhân viên nghỉ việc, lo khách hàng chuyển nhà cung cấp.
Dành cho anh em ngồi văn phòng mà cứ nghĩ "ôi tao phải tự kinh doanh để thoát khỏi cảnh này" và hì hụi tìm sản phẩm để bán (từ mở cửa hàng, đến nhập về, đến affiliate...)
Dành cho những anh em đang "kinh doanh", tui đặt trong dấu ngoặc kép vì thực chất anh em chỉ đang bán hàng, chạy theo đơn hàng, sống từng ngày một mà chưa bao giờ có thời gian ngồi xuống hỏi mình: "Tại sao mình làm việc này? Và tại sao mình làm theo cách này?"
Dành cho anh em muốn hiểu tại sao cùng bán burger, nhưng McDonald's trở thành đế chế toàn cầu còn hàng nghìn quán burger khác phá sản.
Cùng bán cà phê, nhưng Starbucks mở được 35.000 cửa hàng trên thế giới trong khi vô số quán cà phê khác chết yểu.
Cùng làm thương mại điện tử, nhưng Amazon trị giá 1.500 tỷ đô còn hàng triệu website bán hàng khác chìm trong vô vọng.
Nếu tui nói với anh em rằng, Jeff Bezos, người đàn ông từng là tỷ phú giàu nhất thế giới với Amazon trị giá 1.500 tỷ đô, thành công không phải vì chăm chỉ hay "có tầm nhìn xa" mà chỉ vì ông trả lời được 2 câu hỏi bản chất mà 95% doanh nghiệp không bao giờ hỏi, thì sao? (có thể vì không biết được rằng 2 câu đó tồn tại)
Hai câu hỏi này quan trọng đến mức năm 2017, khi Amazon vượt mặt Google để trở thành công ty giá trị nhất thế giới chỉ sau Apple, Bezos đã nói trong cuộc phỏng vấn với Harvard Business Review: "Mỗi doanh nghiệp thành công đều bắt đầu bằng việc trả lời đúng hai câu hỏi căn bản."
"Doanh nghiệp" hay xiềng xích tự do cao cấp?
Tuần trước tui qua quán thằng bạn ngồi cafe, và đây là cái tui quan sát được.
Quốc (em) mở quán được 2 năm, vẫn đang pha từng ly cà phê, thu ngân, lau bàn, và lo lắng khi có khách phàn nàn. Có mặt nó thì quán còn đỡ đỡ, chứ nó mà đi đâu thì quán lại vắng khách như chùa Bà Đanh. Nó chả thể nghỉ phép, không thể bệnh, không thể có cuộc sống riêng. Nó từng bảo nếu nó mà nghỉ phép chắc cái quán này loạn lên hết, sập luôn mất.
Đây không phải là "kinh doanh". Đây chỉ là "tự tạo việc làm cho mình" với nhiều rủi ro hơn, đánh đổi và mệt mỏi hơn thôi.
Từng từng muốn hỏi để nó tỉnh, sau 2 năm, nó đã xây dựng được gì ngoài một công việc mà không ai khác có thể làm thay?
Và tui thấy các anh em đa phần đều như thế, đều bắt đầu "kinh doanh" bằng câu hỏi sai: "Tôi nên bán gì?"
Thay vì hai câu hỏi mà mọi doanh nghiệp (từ nhỏ đến vĩ đãi) thành công đều phải trả lời:
"WHERE TO PLAY?" - Chơi ở đâu?
"HOW TO WIN?" - Thắng như thế nào?
Đây là khung tư duy chiến lược mà Roger Martin và A.G. Lafley - hai nhà chiến lược hàng đầu thế giới - đã chắt lọc từ việc nghiên cứu hàng ngàn doanh nghiệp thành công trong suốt 30 năm.
Và nó cũng là khung tư duy mà Jeff Bezos đã áp dụng để biến một hiệu sách online thành đế chế 1.500 tỷ đô.
WHERE TO PLAY của Amazon năm 1994 không phải "bán sách online" như mọi người nghĩ. Mà là "trở thành cửa hàng có lựa chọn vô hạn cho những khách hàng yêu thích sự tiện lợi".
HOW TO WIN của Amazon không phải "giá rẻ nhất" như các đối thủ cạnh tranh nghĩ. Mà là "trải nghiệm mua hàng mượt mà nhất cộng với giao hàng nhanh nhất cộng với dịch vụ khách hàng tốt nhất". Ba yếu tố này tạo thành một hệ thống không thể tách rời.
Trả lời được 2 câu hỏi này thật ra Amazon cũng phải trả những cái giá rất đắt cho những lần thử sai, tổn thương, mất người. Như đánh trận vậy, mọi sai lầm đều phải trả giá bằng sinh mạng của tướng sĩ.
Nhưng với kiểu tiếp cập khác biệt đó, trong khi các đối thủ vẫn đang "bán sách online", Amazon đã bán được mọi thứ trên đời và trở thành nhà cung cấp dịch vụ đám mây lớn nhất thế giới.
Và phần còn lại là minh chứng và lịch sử không thể chối cãi.
Nếu anh em thực sự nghiêm túc với việc kiếm tiền bằng kinh doanh, đây là 3 bài học sẽ làm thay đổi cách anh em kinh doanh mãi mãi.
Bài học số 1: Thay đổi câu hỏi, thay đổi cuộc chơi
"Đúng câu hỏi quan trọng hơn đúng câu trả lời. Vì câu hỏi sai sẽ dẫn đến toàn bộ hành trình sai."
Khi Bezos bắt đầu Amazon, ổng không hỏi "Tôi nên bán loại sách nào?" mà ổng hỏi "Trong tương lai, khách hàng sẽ mua hàng như thế nào?".
Một câu hỏi dẫn đến việc tối ưu hóa kệ sách, câu hỏi kia dẫn đến việc cách mạng hóa cách thức mua bán.
Khi Reed Hastings tạo ra Netflix, ổng không hỏi "Làm thế nào để cho thuê đĩa DVD tốt hơn Blockbuster?" mà ổng hỏi "Trong tương lai, mọi người sẽ xem phim như thế nào?".
Blockbuster vẫn đang tối ưu hóa cửa hàng thì Netflix đã chuyển lên internet.
Khi Brian Chesky và Joe Gebbia tạo ra Airbnb, họ không hỏi "Làm thế nào để mở khách sạn rẻ hơn?" mà họ hỏi "Tại sao du khách lại muốn trải nghiệm như người địa phương thay vì như khách du lịch?". Và câu hỏi này đã tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.
Anh em hãy nghĩ về bàn cờ vua một chút. Người chơi cờ tầm thường (như anh em mình) sẽ nhìn thấy 32 quân cờ và cố gắng di chuyển từng quân một cách thông minh nhất.
Nhưng các kiện tướng thế giới (những người chơi xuất sắc biết How-to-win) nhìn thấy hoàn toàn khác. Họ thấy "vùng kiểm soát trung tâm", "cấu trúc tốt", "điểm yếu không thể bảo vệ". Họ không chỉ chơi cờ, họ định hình lại cả bàn cờ.
Kinh doanh y chang vậy luôn!
WHERE TO PLAY, chính là việc định nghĩa lại bàn cờ.
HOW TO WIN, chính là chiến thuật để thống trị bàn cờ đó.
Thay vì nghĩ "Tui sẽ mở quán cà phê vì thích cà phê", anh em hãy nghĩ "Tui sẽ giải quyết vấn đề gì cho nhóm khách hàng nào, trong hoàn cảnh nào?".
Sự khác biệt này quyết định anh em sẽ có một quán cà phê như hàng nghìn quán khác, hay anh em sẽ tạo ra một không gian mà khách hàng không thể tìm thấy ở nơi nào khác.
Thay vì nghĩ "Tui sẽ cạnh tranh bằng chất lượng tốt hơn", anh em hãy nghĩ "Tui sẽ thắng bằng cách nào mà đối thủ không thể sao chép được?".
Bởi vì chất lượng tốt thì ai cũng có thể làm được nếu có đủ tiền và thời gian. Nhưng một hệ thống tạo giá trị độc đáo thì không phải ai cũng hiểu và thực hiện được.
Thay vì nghĩ "Tui sẽ làm mọi thứ để khách hàng hài lòng", anh em hãy nghĩ "Tui sẽ tập trung vào nhóm khách hàng nào, bỏ qua nhóm khách hàng nào?".
Bởi vì không có doanh nghiệp nào có thể làm hài lòng tất cả mọi người. Cố gắng làm vừa lòng tất cả chính là cách để không làm ai thực sự hào hứng cả.
Nếu anh em đang kinh doanh (thậm chí đang làm thuê) thì hãy thử trả lời 2 câu này ngay bây giờ. Anh em có thể mô tả WHERE-TO-PLAY và HOW-TO-WIN của mình trong vòng 30 giây không?
Nếu không thể, nghĩa là anh em đang chạy một cuộc đua mà không biết đích đến ở đâu và không biết luật chơi là gì.
(thì anh em đã hiểu vì sao mình kiếm được ít tiền, không được thuận lợi trong mọi việc rồi đó. Vấn đề là mình chơi ở sai chỗ rồi)
Bài học số 2: Hệ thống tư duy thay vì tư duy điểm lẻ
"Thành công bền vững đến từ hệ thống, không phải từ những nỗ lực rời rạc."
Đây là điều tui học được từ việc quan sát sự khác biệt giữa những doanh nghiệp "nổi như cồn một thời" và những doanh nghiệp "thành công dai dẳng qua nhiều thập kỷ". Sự khác biệt không nằm ở việc họ làm việc chăm chỉ hơn hay thông minh hơn. Sự khác biệt nằm ở cách họ tư duy về toàn bộ hệ thống.
(Tui thấm thía điều này vì 10 năm trước chính tui là người xây dựng doanh nghiệp theo kiểu "nổi như cồn 1 thời" mà không thể chuyển dịch nó thành tồn tại dai dẳng. Anh em tìm thêm về Hoa Sơn Tửu Lầu sẽ biết.)
Amazon không chỉ là một cửa hàng online. Nó là một hệ sinh thái có bốn trụ cột tự củng cố lẫn nhau: ám ảnh khách hàng, tư duy dài hạn, văn hóa sáng tạo, và xuất sắc trong vận hành. Mỗi yếu tố đều làm cho các yếu tố khác mạnh hơn.
Khách hàng hài lòng tạo ra nhiều dữ liệu hơn, dữ liệu nhiều giúp cải tiến thuật toán tốt hơn, thuật toán tốt tạo ra trải nghiệm xuất sắc hơn, trải nghiệm xuất sắc làm khách hàng còn hài lòng hơn nữa.
Anh em có biết trong rừng Amazon (rừng thật ấy, rừng nguyên sinh lớn nhất thế giới ấy) không có loài nào "thống trị" bằng cách mạnh nhất hoặc lớn nhất không? Thành công ở đó đến từ việc tạo ra vị trí riêng biệt và các mối quan hệ cùng có lợi.
Hệ thống nấm ngầm không cạnh tranh với cây cối. Thay vào đó, nó giúp cây cối trao đổi chất dinh dưỡng với nhau, lấy lại carbon để nuôi dưỡng bản thân. Kết quả là cả rừng cây và hệ thống nấm đều phát triển mạnh mẽ hơn nhiều so với khi đơn lẻ. Đây chính là tư duy hệ thống trong tự nhiên.
Áp dụng vào việc thiết kế WHERE TO PLAY và HOW TO WIN:
WHERE-TO-PLAY không chỉ là thị trường mà là cả một hệ sinh thái. Anh em cần hiểu nhóm khách hàng cụ thể nào, trong bối cảnh sử dụng như thế nào, với nhu cầu phức tạp ra sao, liên kết với những dịch vụ nào khác trong cuộc sống của họ. Đây không phải là việc mô tả đơn giản "bán cho dân văn phòng" mà là việc hiểu sâu một hệ sinh thái nhu cầu và hành vi.
HOW-TO-WIN cũng không chỉ là một lợi thế cạnh tranh riêng lẻ mà là cả một hệ thống lợi thế. Năng lực cốt lõi của anh em là gì? Cách tạo giá trị như thế nào? Cách thu được giá trị ra sao? Cơ chế bảo vệ thế nào? Tất cả phải hoạt động như một cỗ máy được tinh chỉnh cẩn thận.
Tui sẽ lấy ví dụ cụ thể để anh em thấy rõ sự khác biệt:
Trước kia, hàng nghìn cửa hàng cà phê cạnh tranh theo kiểu "cà phê ngon, giá rẻ, phục vụ tốt" - ba yếu tố đơn lẻ không liên kết với nhau.
Starbucks thắng bằng cách tạo ra một hệ thống hoàn chỉnh. WHERE-TO-PLAY không phải "bán cà phê" mà là "tạo ra không gian thứ ba" - không phải nhà, không phải văn phòng, mà là nơi con người có thể thư giãn, làm việc, gặp gỡ.
HOW-TO-WIN là kết hợp trải nghiệm thống nhất trên toàn cầu, không gian thiết kế đặc trưng, đào tạo nhân viên theo tiêu chuẩn cao, và hệ thống vận hành có thể nhân rộng.
Kết quả là Starbucks không chỉ bán cà phê mà bán cả một lối sống. Họ có thể mở 35.000 cửa hàng trên thế giới vì đã tạo ra một hệ thống có thể sao chép và duy trì chất lượng đồng nhất.
Để biết được bản thân mình có tư duy hệ thống hay không, anh em chỉ cần thử trả lời:
- Nếu anh em thành công ở một địa điểm, anh em có thể sao chép thành công đó ở 10 địa điểm khác không?
- Nếu có thể đào tạo người khác làm đúng như mình không?
Nếu câu trả lời là "không", nghĩa là anh em chưa có hệ thống mà chỉ có kỹ năng cá nhân.
Bài học số 3: Kiên nhẫn chiến lược, nhanh nhạy chiến thuật
"Cứng nhắc về tầm nhìn, linh hoạt về chi tiết" - đây là câu nói nổi tiếng của Jeff Bezos mà nhiều người trích dẫn nhưng ít người hiểu sâu.
Làm sao có thể vừa kiên định, vừa linh hoạt mà không tự mâu thuẫn với chính mình? Đây có lẽ là nghịch lý khó hiểu nhất trong kinh doanh, nhưng cũng là chìa khóa để phân biệt những người thành công lâu dài với những người chỉ thành công nhất thời.
Jeff Bezos đã kiên định với tầm nhìn "trở thành công ty lấy khách hàng làm trung tâm nhất trên Trái đất" suốt gần 30 năm. Nhưng ông đã thay đổi hàng nghìn lần cách thức thực hiện tầm nhìn đó. Kiên định về WHERE-TO-PLAY là "sự ám ảnh khách hàng" không bao giờ thay đổi. Linh hoạt về HOW-TO-WIN từ bán sách, đến đĩa DVD, điện tử, chợ online, dịch vụ đám mây, trí tuệ nhân tạo.
Trong tiến hóa, các loài phát triển nhất không phải những loài mạnh nhất hay thông minh nhất, mà là những loài thích ứng tốt nhất. Nhưng sự thích ứng này không có nghĩa là thay đổi ngẫu nhiên như lá cờ trong gió.
DNA cốt lõi, bản thiết kế di truyền thì sẽ ổn định trong hàng triệu năm. Nhưng cách DNA biểu hiện ra bên ngoài thì liên tục thay đổi theo môi trường. Kết quả là vừa có tính ổn định để duy trì bản sắc, vừa có tính thích ứng để sinh tồn và phát triển.
Trong thực tế kinh doanh, điều này có nghĩa anh em cần kiên định về những lựa chọn chiến lược cốt lõi nhưng phải linh hoạt trong cách thực thi.
Cần phải kiên định về những quyết định chiến lược lớn: anh em phục vụ ai, tạo giá trị gì cho họ, khác biệt như thế nào so với các phương án khác mà họ có thể chọn.
Đây là những câu trả lời không nên thay đổi thường xuyên vì chúng quyết định bản sắc của doanh nghiệp.
Nhưng phải linh hoạt về cách thực thi trong từng giai đoạn cụ thể: tính năng sản phẩm, kênh tiếp thị, chiến lược giá cả, quy trình vận hành.
Đây là những yếu tố cần được điều chỉnh liên tục dựa trên phản hồi thực tế từ thị trường.
Hãy nhìn lại cột mốc khủng hoảng COVID-19, anh em sẽ thấy rất rõ về chiến lược và thích ứng chúng ta đang nói.
Starbucks giữ nguyên WHERE-TO-PLAY là "không gian thứ ba cho việc kết nối và thư giãn" nhưng thay đổi HOW-TO-WIN từ trải nghiệm tại cửa hàng sang trải nghiệm giao hàng, từ không gian tập trung sang không gian an toàn, từ tương tác trực tiếp sang tương tác qua ứng dụng.
Netflix giữ nguyên WHERE-TO-PLAY là "giải trí tại nhà theo yêu cầu" nhưng thay đổi HOW-TO-WIN từ tập trung vào nội dung có sẵn sang đầu tư mạnh vào nội dung gốc, từ cạnh tranh với truyền hình cáp sang cạnh tranh với Tiktok và Youtube.
Những doanh nghiệp không có sự rõ ràng về chiến lược thì sao? Họ hoảng loạn, làm lung tung mọi thứ hy vọng có cái gì đó hiệu quả, hoặc đơn giản là đóng cửa chờ "bão qua".
Vậy chúng ta học được gì từ chiến lược này?
Khi kinh doanh đang suôn sẻ, hãy tập trung tối ưu hóa HOW TO WIN và kiểm tra xem WHERE TO PLAY có còn phù hợp với thời đại không. Đừng tự mãn mà cũng đừng thay đổi lung tung.
(Nếu không trả lời được 2 câu này, mà kinh doanh ngon thì khả năng cao không bền vững, năm nay vầy năm sau thế nào không biết, hoặc là đang gặp may, thành công vì nhiều thứ mình không biết và nhìn thấy được. Tón lại là không bền)
Khi gặp khó khăn, hãy quay về câu hỏi WHERE TO PLAY có còn đúng không, HOW TO WIN có cần điều chỉnh không. Khó khăn thường là tín hiệu cho thấy một trong hai yếu tố này cần được xem xét lại.
(Cứ bế tắc và vấn đề tức là đang chọn sai câu trả lời cho 1 trong 2 câu này)
10 Prompt AI để anh em hành động ngay
Thay vì đưa ra những lời khuyên chung chung, tui sẽ chia sẻ 10 bộ câu hỏi mà anh em có thể sử dụng ngay với AI để phân tích và thiết kế chiến lược cho doanh nghiệp của mình. Mỗi bộ câu hỏi được thiết kế để giải quyết một khía cạnh cụ thể.
1 - Phân tích WHERE TO PLAY hiện tại:
"Phân tích doanh nghiệp của tôi đang hoạt động trong lĩnh vực [mô tả ngắn gọn về ngành và hoạt động chính].
Hãy giúp tôi xác định chính xác WHERE TO PLAY hiện tại bằng cách trả lời những câu hỏi này:
Tôi đang phục vụ nhóm khách hàng cụ thể nào - không phải câu trả lời mơ hồ như 'mọi người' mà là mô tả rõ ràng về đặc điểm nhân khẩu học, hành vi, nhu cầu?
Họ sử dụng dịch vụ của tôi trong tình huống nào - khi nào, ở đâu, vì lý do gì họ cần đến tôi?
Tôi đang giải quyết công việc gì cho họ - họ 'thuê' tôi để làm việc gì trong cuộc sống của họ?
So sánh với ba phương án thay thế mà khách hàng có thể chọn thay vì tôi.
Hãy phân tích cụ thể như một báo cáo nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp."
2 - Thiết kế WHERE TO PLAY tối ưu:
"Tôi đang kinh doanh trong lĩnh vực [mô tả chi tiết]. Hiện tại tôi đang phục vụ nhóm khách hàng này [mô tả nhóm khách hàng hiện tại].
Hãy đề xuất năm phương án WHERE TO PLAY khác nhau bằng cách thay đổi từng yếu tố một: thay đổi phân khúc khách hàng sang nhóm có nhu cầu tương tự nhưng đặc điểm khác biệt, thay đổi tình huống sử dụng sang bối cảnh mới mà dịch vụ có thể áp dụng, thay đổi trọng tâm địa lý sang khu vực có tiềm năng cao hơn, thay đổi vị trí trong chuỗi giá trị sang vai trò khác trong hệ sinh thái, thay đổi mô hình kinh doanh sang cách thức tạo và thu giá trị khác. Với mỗi phương án, hãy phân tích ưu nhược điểm và yêu cầu về nguồn lực cần thiết."
3 - Phân tích HOW TO WIN hiện tại:
"Doanh nghiệp của tôi hoạt động như thế này [mô tả chi tiết về sản phẩm, dịch vụ, cách thức vận hành]. Hãy phân tích HOW TO WIN hiện tại theo bốn khía cạnh:
Cách tạo giá trị - tôi tạo ra giá trị gì và bằng quy trình như thế nào,
Cách thu giá trị - tôi kiếm tiền bằng phương thức nào và tại sao khách hàng sẵn sàng trả tiền,
Lợi thế cạnh tranh - tôi khác biệt ở điểm nào so với các phương án thay thế,
Khả năng bảo vệ - đối thủ cạnh tranh có thể sao chép tôi dễ dàng đến mức nào.
Hãy đánh giá từng yếu tố từ 1 đến 10 điểm và giải thích lý do chi tiết cho mỗi điểm số."
4 - Thiết kế HOW TO WIN đột phá:
"Trong lĩnh vực kinh doanh của tôi [mô tả ngành], hầu hết doanh nghiệp đang cạnh tranh bằng phương thức truyền thống này [mô tả cách thức cạnh tranh phổ biến].
Hãy đề xuất năm chiến lược HOW TO WIN hoàn toàn khác biệt: thay đổi cơ cấu chi phí để tạo lợi thế về giá nhưng vẫn duy trì chất lượng, thay đổi đề xuất giá trị để tạo ra những lợi ích mà khách hàng chưa từng nghĩ đến, thay đổi trải nghiệm khách hàng để tạo ra sự khác biệt trong từng điểm tiếp xúc, thay đổi mô hình kinh doanh để tạo ra nguồn thu từ nhiều kênh khác nhau, thay đổi cách tiếp cận hệ sinh thái để tạo ra mạng lưới đối tác mang lại lợi ích cho tất cả.
Với mỗi chiến lược, hãy mô tả cụ thể các bước thực hiện và thách thức có thể gặp phải."
5 - Kiểm tra tính nhất quán chiến lược:
"WHERE TO PLAY của tôi là [mô tả nhóm khách hàng, tình huống sử dụng, nhu cầu cốt lõi].
HOW TO WIN của tôi là [mô tả cách tạo giá trị, thu giá trị, lợi thế cạnh tranh, cơ chế bảo vệ].
Hãy phân tích xem hai yếu tố này có hài hòa với nhau không:
Có mâu thuẫn nào giữa việc tôi muốn phục vụ ai và cách tôi tạo giá trị không,
Có khâu nào còn thiếu để tạo nên một hệ thống hoàn chỉnh không,
Có hiệu ứng tương hỗ nào giữa các yếu tố mà tôi có thể tận dụng tốt hơn không,
Có rủi ro nào cần có phương án phòng ngừa không. Hãy đưa ra đánh giá chi tiết và gợi ý cải thiện cụ thể."
6 - Lập bản đồ cạnh tranh:
"Trong lĩnh vực của tôi [mô tả ngành], hãy tạo một bản đồ toàn cảnh về tình hình cạnh tranh theo hai chiều: trục ngang thể hiện WHERE TO PLAY từ thị trường ngách đến thị trường rộng, trục dọc thể hiện HOW TO WIN từ cạnh tranh về giá đến khác biệt hóa cao.
Hãy đặt các đối thủ cạnh tranh chính vào bản đồ này và xác định: những cơ hội đại dương xanh nơi ít có sự cạnh tranh, những cuộc chiến đại dương đỏ nơi cạnh tranh khốc liệt, những khoảng trống tiềm năng mà chưa ai khai thác.
Phân tích tại sao những vùng trống này tồn tại và liệu có khả năng thành công nếu tôi vào đó không."
7 - Kế hoạch tình huống:
"Giả sử trong ba năm tới có ba viễn cảnh có thể xảy ra: tình huống tốt nhất là thị trường tăng trưởng 200% và công nghệ thay đổi ít, tình huống cơ bản là thị trường tăng trưởng 50% và công nghệ thay đổi vừa phải, tình huống xấu nhất là thị trường giảm 30% và có sự thay đổi công nghệ lớn.
Với WHERE TO PLAY và HOW TO WIN hiện tại của tôi [mô tả chi tiết], hãy phân tích: trong tình huống nào tôi sẽ thành công vượt bậc, trong tình huống nào tôi sẽ gặp khó khăn lớn, tôi cần điều chỉnh gì để có thể thành công trong cả ba tình huống.
Hãy đưa ra phân tích chi tiết và kế hoạch dự phòng cụ thể."
8 - Phân tích khoảng cách năng lực:
"Để thực hiện WHERE TO PLAY [mô tả chi tiết] và HOW TO WIN [mô tả chi tiết], tôi cần những năng lực này [liệt kê các khả năng cần thiết].
Hãy đánh giá năng lực hiện tại của tôi và xác định: những điểm mạnh nào cần được phát triển thêm, những khoảng cách năng lực nào cần được lấp đầy, những cơ hội hợp tác nào có thể giúp tôi tiếp cận năng lực thiếu, những ưu tiên học hỏi nào tôi nên tập trung. Hãy sắp xếp theo thứ tự ưu tiên và đề xuất lộ trình thời gian thực hiện."
9 - Thiết kế hệ thống đo lường:
"WHERE TO PLAY của tôi là [mô tả]. HOW TO WIN của tôi là [mô tả]. Hãy thiết kế một bảng điều khiển để theo dõi hiệu quả chiến lược gồm: các chỉ số dẫn đường giúp dự báo thành công trong tương lai, các chỉ số kết quả để đo lường thành tích đã đạt được, các chỉ số sức khỏe để kiểm tra tính bền vững của chiến lược, các tín hiệu cảnh báo sớm về những rủi ro có thể xảy ra. Với mỗi chỉ số, hãy đề xuất mục tiêu cụ thể và tần suất theo dõi phù hợp."
10 - Lập lộ trình thực hiện:
"Tôi đã xác định WHERE TO PLAY [mô tả chi tiết] và HOW TO WIN [mô tả chi tiết]. Hãy tạo lộ trình thực hiện trong 12 tháng: từ tháng 1 đến 3 tập trung vào những thắng lợi nhanh và xây dựng nền tảng, từ tháng 4 đến 6 thực hiện những yếu tố cốt lõi của chiến lược, từ tháng 7 đến 9 mở rộng quy mô và tối ưu hóa, từ tháng 10 đến 12 đánh giá kết quả và lập kế hoạch giai đoạn tiếp theo. Mỗi giai đoạn cần có những mốc quan trọng cụ thể, thước đo thành công rõ ràng, và kế hoạch ứng phó rủi ro chi tiết."
Gợi ý tìm hiểu thêm
1 - Nếu anh em muốn hiểu sâu hơn về 2 câu hỏi then chốt WHERE TO PLAY và HOW TO WIN, anh em nên bắt đầu với cuốn "Playing to Win" của Roger Martin và A.G. Lafley. Đây là cuốn sách gốc định nghĩa toàn bộ phương pháp này.
Hai tác giả đã dành hơn 30 năm nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp để rút ra những nguyên tắc then chốt. Cuốn sách không chỉ đưa ra lý thuyết mà còn có rất nhiều ví dụ thực tế từ Procter & Gamble, Apple, Nike và nhiều công ty khác.
2 - Cuốn thứ hai nên đọc là "Good Strategy Bad Strategy" của Richard Rumelt. Giáo sư Rumelt giúp anh em phân biệt được đâu là chiến lược thực sự, đâu chỉ là những khát vọng không có nền tảng. Ông chỉ ra rằng 90% những gì các công ty gọi là "chiến lược" thực ra chỉ là mục tiêu và hy vọng chứ không phải kế hoạch hành động có thể thực hiện được.
3 - Để cập nhật những nghiên cứu mới nhất, Harvard Business Review có một kho tài liệu rất phong phú về tư duy chiến lược, đặc biệt là loạt bài về "Chiến lược và Thực thi" của Michael Porter về lợi thế cạnh tranh. Những bài viết này giúp anh em thấy được cách áp dụng lý thuyết vào thực tế kinh doanh hiện đại.
4 - McKinsey Insights có phần "Chiến lược và Tài chính Doanh nghiệp" cũng rất đáng theo dõi vì họ thường xuyên cập nhật những nghiên cứu tình huống thực tế về cách các công ty lớn áp dụng framework này trong thời đại số.
Lời kết
Từ lúc bắt đầu làm Conan School tới giờ, team tui luôn thường xuyên trăn trở đi trả lời 2 câu này. Tới giờ sau 1 năm thì bắt đầu xuất hiện vô vàn tín hiệu và cơ hội mà nếu không đi sâu, chắc là muôn kiếp tui cũng không thấy được.
Cơ hội luôn ở đó, chỉ là năng lực của anh em mình có đủ để thấy nó hay không thôi.
Mong rằng bài viết này sẽ giúp được những anh em đang hì hục, chăm chỉ nhưng chưa thấy kết quả, thậm chí chưa thấy tín hiệu. Mong rằng anh em sẽ xác định được cho mình một sân chơi mà ở đó, anh em đã chiến thắng ngay từ lúc nhảy vào.
Thành công, doanh thu, lợi nhuận sẽ tự tới nếu anh em trả lời được 2 câu hỏi then chốt nhất, và cũng là quan trọng nhất.
WHERE TO PLAY?
HOW TO WIN?
Tui không (dám) mơ xa, tầm nhìn ngàn tỷ đô như Amazon, họ chọn cái sân lớn quá. Tui chỉ muốn be be xinh xinh vài mảnh đất ngôi nhà trồng cây này kia thôi. Thế nên tui sẽ chọn sân chơi vừa sức.
Công thức này không phải để trở thành khổng lồ to vật, doanh thu khủng long (không nha), mà nó là công cụ giúp anh em thực sự tìm ra được thị trường, sân chơi giúp anh em đạt mục tiêu trong cuộc sống này.
Nếu chỉ muốn cho đôi ba tỷ, thì việc chi phải chọn sân chơi đổ máu, đánh nhau u đầu sứt trán, đúng không?
Chọn sân be bé thôi, mà ở đó mình vào là nhất rồi, win luôn rồi. Thế cho nó nhẹ đầu trước đã, xong rồi mở rộng sân chơi ra sau cũng được vậy?
Và đó mới là cách thông minh.
Nếu anh em nghiêm túc muốn tìm kiếm cho mình một mentor, một người thực giúp anh em trả lời 2 câu trên, hãy gặp đại ca tui nhé.
- Không tự nhiên mà ổng đưa một thương hiệu nhỏ (từ cỏ) lên thành đầu tiên trở thành đối tác chính thức của Apple tại VN và chiến thị phần gần 8% đâu.
- Không tự nhiên mà ổng sở hữu toàn giải quốc gia quốc tế từ lúc đi học (và bạn toàn siêu nhân, toàn giải quốc tế, giờ toàn ra đề cho các em thi quốc gia (?)
- Không tự nhiên mà ổng là người làm việc với Big4 thế giới khi họ sang VN tư vấn đâu (khi còn làm ở FPT Software)
- Không tự nhiên mà ổng làm 1 nùi CTO ở đủ ngành đâu.
Tóm lại, là không đơn giản. 10 năm qua tui quan sát thấy đúng là không đơn giản.
Theo: Phan Thông
