Nguyễn Đức Sơn là chuyên gia Chiến lược thương hiệu được đào tạo chuyên sâu bài bản về quản trị thương hiệu. Anh học Master chuyên ngành Marketing tại Đại học Sydney của Úc. Anh cũng là một trong những chuyên gia chiến lược có nhiều trải nghiệm thực tế nhất về tư vấn thương hiệu tại Việt Nam. Anh đã có thời gian dài làm Giám đốc Chiến lược thương hiệu cho Richard Moore Associates (RMA) – Công ty tư vấn thương hiệu của Mỹ đã hoạt động tại Việt Nam từ năm 1994 và sau đó là Giám đốc điều hành của công ty này. Sau khi rời RMA, Sơn thành lập công ty của riêng mình lấy tên là Interloka.
Sơn đánh giá rất cao sự khác biệt trong cách vận hành của FPT và luôn tỏ ý nuối tiếc, là FPT hoàn toàn có thể trở thành 1 “iconic brand”, một thương hiệu có tính biểu tượng của Việt Nam Nên khi mới hòm hòm được bản thảo, tôi liền nhờ anh đọc hộ. Tất nhiên là anh chưa hài lòng. Ý anh là với chất liệu phong phú như ở FPT, thì ngay cả khung lý thuyết của giáo sư hàng đầu như Schein cũng trở nên chật hẹp. Anh đặt ra cho chúng tôi một loạt câu hỏi để suy ngẫm, và là tiền đề để chúng tôi thử viết chương này.
CÂU 1: Nguyễn Đức Sơn Giá trị & niềm tin ngầm định (basic assumptions) của lãnh đạo quyết định đến bản chất thật VHDN của tổ chức. Ở FPT con người & tính cách của các cá nhân lãnh đạo được phản chiếu khá tương đồng trong hình bóng của VHDN FPT. Lãnh đạo đề cao tình bạn, tinh thần đồng đội. Văn hoá FPT gần gũi, vui vẻ, chính sách nhân sự hầu như không có sa thải, ít kỷ luật. Lãnh đạo dân toán, thích logic, có tính phản biện cao. Văn hoá FPT cổ vũ phản biện, “cãi nhau” kịch liệt khi họp hành, thậm chí “cách họp hội nghị chiến lược” còn quan trọng hơn “chiến lược kết luận là gì”.
Câu hỏi: Mặt trái của văn hoá yêu thương đồng đội là khó thiết lập kỷ luật & tuân thủ. FPT đã nhiều lần thất bại trong việc áp đặt văn hoá kỷ luật. Nguyên nhân chính nằm ở đâu? Do lãnh đạo không đủ quyết liệt hay “kỷ luật” là giá trị VHDN không thể tồn tại song sang với văn hoá đồng đội, gần gũi? Để vận hành VHDN theo mô hình của Edgar Schein dựa vào giá trị ngầm định làm ADN, có phải có những “cặp giá trị văn hoá” không thể cùng tồn tại?
Nhóm Tác giả: Các ngầm định văn hóa của Schein không phải là các tiên đề toán học. Nên chúng không nhất thiết không được mâu thuẫn với nhau. Nên cặp “đồng đội” – “kỷ luật” có lẽ so sánh với gen trội – gen lặn thì hợp lý hơn. Chúng cùng tồn tại, nhưng sẽ thể hiện trong những trường hợp cụ thể.
Rõ ràng “văn hóa đồng đội” có tính phổ quát cao hơn, nhưng FPT thực sự chưa bao giờ “thất bại” khi cần phải tuân thủ. Bởi nếu không có kỷ luật, không có tuân thủ thì không thể xây dựng thành một tập đoàn kinh tế khổng lồ và chắc chắn như hiện nay.
Ví dụ điển hình nhất, cũng đã miêu tả rõ trong chương 6 là việc xây dựng hệ thống quản trị theo tiêu chuẩn phương tây từ những ngày đầu tiên. Việc “tuân thủ” với hệ thống quản trị này chính là kỷ luật của FPT.
Một trường hợp khác là Ftel. Ra đời từ số 0, phải cạnh tranh khốc liệt với Viettel, VNPT là những đơn vị có ưu thế rất lớn về địa bàn, nhân lực, vốn. FPT đã cạnh tranh bằng tốc độ. Tốc độ đưa ra các quyết định và sửa chữa sai lầm, tốc độ thay đổi sản phẩm, tốc độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Muốn thực hiện được những điều đó, bạn phải có kỷ luật. Vì đơn giản, nếu không có, bạn sẽ phải rời cuộc chơi.
Đối với Fsoft lại là một câu chuyện nữa. Làm thế nào để các lập trình viên nông dân có thể thích nghi với một môi trường đặc biệt kỷ luật của thế giới, nhất là các công ty sản xuất của Nhật như Panasonic, Sony? Lời giải nằm ở chỗ định vị. FPT đã coi khách hàng của mình chính là những người thầy. Tính kỷ luật kiểu “thầy-trò” này vốn nằm sẵn trong tiềm thức của người Việt. Thay vì cam kết tuân thủ 100%, chúng tôi đã thể hiện sự tiến bộ không ngừng. Câu chuyện “kiểm điểm” được kể trong sách là một minh chứng.
Nên nếu cần làm rõ, FPT thất bại khi muốn áp dụng một thứ kỷ luật hình thức, kiểu như quân đội, hay kỷ luật bằng phạt như của VinGroup. Có nhiều người cho rằng, chính vì thế mà FPT chưa thực hiện được những việc cho là kỳ vĩ như phủ sóng điện thoại di động toàn quốc hay xây những thành phố thu nhỏ văn minh như Viettel hoặc VinGroup.
Nhưng đó mới là sự đa dạng của cuộc sống.
CÂU 2: Nguyễn Đức Sơn “Bản chất của văn hóa, được hiểu như là DNA của nó, bao gồm các niềm tin, giá trị và các giả định về hành vi được coi là hiển nhiên, miễn bàn. Vì nó nằm rất sâu, nên giữ được ổn định”.
Câu hỏi: Vậy giá trị ngầm định (assumptions) có thể thay đổi được không và điều kiện thay đổi là gì? Trả lời câu hỏi này quan trọng với lãnh đạo vì nó là định hướng cho hoạch địch mô hình quản trị VHDN. Nếu basic assumptions không tương thích nhau (ví dụ điển hình như Trương Đình Anh và các bô lão) thì giá trị ngầm định của ai sẽ phải thay đổi? Lãnh đạo đứng đầu phải thay đổi? Nhân sự khác với lãnh đạo phải thay đổi? Hay giá trị cốt lõi về VHDN của tổ chức phải thay đổi? Câu trả lời dựa vào những căn cứ nào về lý luận theo mô hình 3 tầng văn hoá & thực tiễn của chính FPT?
Nhóm tác giả: Các “ngầm định văn hóa” là do con người cụ thể tạo ra nên đương nhiên có thể thay đổi. Những điều kiện thay đổi về lý thuyết được phân tích khá rõ trong chương 4. Còn trên thực tiễn FPT, chúng tôi xin tập trung vào hai trường hợp:
1/ Sự xung đột về văn hóa giữa thế hệ 1 và thế hệ 2 tại FPT hay “giữa Trương Đình Anh và các bô lão” Như trong chương 5 có đề cập. Những nhân vật được coi là thế hệ 2 ở FPT đều gia nhập khá sớm 1992-1993 khi tuổi đời còn rất trẻ. Các anh cũng có thành phần xuất thân tương tự như thế hệ một, nên có thể nói không có sự xung đột văn hóa nào đáng kể giữa hai thế hệ. Như bản thân Trương Đình Anh đã có lần phát biểu: “Các anh có thể coi em và FOX là một đứa con cá tính. Nhưng chúng ta là một gia đình”.
Sự “thất bại” trong việc chuyển giao thế hệ lãnh đạo tại FPT, chúng tôi xin mạnh dạn lý giải như sau:
- Các thành viên thế hệ một thực chất là bạn bè trước khi thành lập công ty. Thế hệ sau không có điều kiện như vậy. Nên đòi hỏi họ phải có tình “anh em bằng hữu” như trong câu chuyện số 1 chương 12 là không thực tế. Cần có thời gian để họ học cách làm việc với nhau.
- Bản thân các thành viên thế hệ một cũng lúng túng khi họ “bị” rời khỏi vị trí điều hành quen thuộc dẫn đến các can thiệp không nhất quán vào công việc điều hành của thế hệ sau.
- Sự không “phù hợp” rất nhạy cảm giữa cá nhân Trương Gia Bình và Trương Đình Anh. Có lẽ họ đều dành cho nhau sự kính trọng rất lớn. Nhưng rất khó tưởng tượng họ có thể ngồi tâm sự với nhau. Như giữa Bình và Ngọc.
Hai điều trên đã được điều chỉnh. Việc chuyển giao được tiến hành dài hơi, cẩn thận để cả hai bên đều có thời gian thích nghi. Còn ai có thể thay thế được Trương Gia Bình vẫn là một câu hỏi bỏ ngỏ.
2/ Điều gì sẽ làm thay đổi các ngầm định văn hóa của FPT?
Có lẽ dễ nhất là quan sát hành vi của Chủ tịch Trương Gia Bình trong tầm 5 năm gần đây. Là một người đi nhiều và nhìn xa. Chắc chắn ông cảm nhận được những thay đổi to lớn trên thế giới nhờ công nghệ. Ông hiểu rằng, nếu FPT không thay đổi thì sẽ rất khó có cửa để cạnh tranh một vị trí spotlight trên trường quốc tế.
Bình cho rằng, muốn thực sự lên đời, FPT phải thay văn hóa “hài hòa”, thành “đột phá”. Tuy nhiên, trong nước, FPT lại không chịu một sự cạnh tranh đáng kể nào. Các công ty cùng thời như CMC đã đuối sức. Những chiến dịch “ồn ào” về công nghệ của VinGroup cũng chưa mang lại những kết quả cụ thể. Các công ty khởi nghiệp chưa thực sự đứng vững trên chân mình, nói gì đến chuyện lật đổ FPT. Bởi thế đa số các lãnh đạo FPT hiện nay không nhận thấy sự nguy hiểm. Tại sao phải thay đổi chiến lược chiến thuật khi đội bóng đang thắng trận.
Bởi thế những cố gắng rất lớn của TGB gồm:
- Thành lập FPT Venture, để tiêm nhiễm văn hóa “đầu tư và mạo hiểm” - Áp dụng chiến lược OKR, khuyến khích cá nhân đặt ra những mục tiêu “điên rồ”
- Ra chính sách kỷ luật, kiểu Hàn Quốc, không hoàn thành bắn bỏ Đều chưa mang lại những kết quả đáng kể. FPT vẫn đều đặn phát triển, nhưng chưa có đột phát như Google, Facebook.
Ý kiến riêng của tác giả: Ông Murthy, Chủ tịch của Infosys, một công ty Ấn Độ hùng mạnh, đã nói với tác giả rằng: một công ty muốn được thế giới kính trọng, phải bắt nguồn từ gốc rễ văn hóa dân tộc mình. Công ty Mỹ phải rất Mỹ. Công ty Nhật phải rất Nhật. Công ty Ấn phải rất Ấn. Công ty Việt Nam phải rất Vietnamese.
Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng sâu sắc của văn hóa dân tộc. Lịch sử chiến tranh giữ nước đã giúp Việt Nam hình thành một triết lý xây dựng quân đội “từ nhân dân mà ra” làm nên tên tuổi những vị tướng huyền thoại như Trần Hưng Đạo, Võ Nguyên Giáp.
FPT sẽ cạnh tranh và có vị trí xứng đáng trên thị trường thế giới không bằng những tư duy “đột phá như Tây” mà chính bằng sự hài hòa “vật chất – tinh thần rất Ta”.
CÂU 3: Nguyễn Đức Sơn Văn hóa được hình thành từ những hoạt động đấu tranh để sinh tồn của tổ chức với hai mục tiêu chính: • Các hoạt động để thích nghi với môi trường bên ngoài. • Các hoạt động để cố kết cấu trúc bên trong của tổ chức.
Câu hỏi: Ở FPT, động lực VHDN đến từ mục tiêu nào nhiều hơn: để thích nghi môi trường bên ngoài hay cố kết cấu trúc bên trong của tổ chức? Sự ưu tiên (nếu có) có khác nhau ở 3 giai đoạn phát triển của doanh nghiệp: Mới thành lập, Hình thành giá trị, Ổn định và phát triển?
Nhóm Tác giả: Văn hóa FPT có lẽ đến từ sự đan xen giữa hai yếu tố này.
Đối với người quan sát bên ngoài, đôi khi sẽ rất khó phân biệt là FPT đang bàn chiến lược hay đang hội diễn văn nghệ, hoặc đang tiếp khách hay họp giao ban.
Một vấn đề được bàn đến trong chương 7: Thế nào là người FPT? Thể hiện khá rõ nét văn hóa này. Chúng tôi có đề cập đến hai hiện tượng thú vị.
- Một là công ty Phương Nam, là đối tác rất quan trọng của Ftel
- Hay sinh viên đại học FPT
Các cuộc tranh cãi đã ra những quyết định hình thức để phân biệt. Nhưng trên thực tế, họ vẫn được mặc nhiên công nhận là “người nhà”.
Trong việc xây dựng hệ thống đại lý phân phối máy tính và điện thoại di động, rất nhiều bằng chứng cho thấy, các thành viên FPT Trading Group cũng coi họ như một phần của tổ chức.
Báo Chúng ta chẳng hạn, mặc dù là một tờ báo nội bộ, cũng được phát hành đến tận từng gia đình và gửi cho khách hàng. Hiện tượng này xảy ra một cách nhất quán, không phụ thuộc vào giai đoạn phát triển của công ty, có lẽ được lý giải từ bản chất XHCN của các thành viên sáng lập.
CÂU 4: Nguyễn Đức Sơn Nói đến VHDN là nói đến vai trò của lãnh đạo đứng đầu. VHDN của FPT rõ ràng đã được phủ bóng từ gốc đến ngọn của những lãnh đạo sáng lập.
Câu hỏi: Vậy trong quá trình định hình nên văn hoá FPT, các anh lãnh đạo sáng lập đã có những hy sinh gì về cái tôi, về tính cách cá nhân để ưu tiên cho mục tiêu hình thành VHDN của FPT? Xin lấy ví dụ, những câu chuyện cụ thể.
Tác giả: Đây là một câu hỏi rất thú vị. Tất cả các lãnh đạo sáng lập FPT đều có nhận thức phân biệt rõ ràng giữa tôi và công ty, có lẽ bởi thế, các anh chị đều nhận được sự kính trọng của nhân viên. Xin phép được lấy một vài ví dụ.
Anh Lê Quang Tiến: Tính cách cá nhân của anh có hơi hướng “đại ca”, có thể dễ dàng cho đàn em những lợi ích vật chất rất lớn. Tuy nhiên trong vai trò phụ trách tài chính, anh cực kỳ minh bạch, rất ít khi để “cảm xúc” ảnh hưởng. Có thể tham khảo thêm bài về quản trị trong chương 7.
Anh Bùi Quang Ngọc: Nếu bạn đến nhà anh Ngọc và đến văn phòng anh thì sẽ thấy một sự tương phản rất rõ ràng. Là người ham mê sưu tập các đồ “hiếm”. Nhà anh có thể ví như một cơ sở lưu trữ bảo tàng, và anh có thể dẫn bạn đi giới thiệu cả ngày với một niềm đam mê vô tận. Nhưng văn phòng làm việc của anh đơn giản, có thể nói là “tuềnh toàng”, chỉ có những gì liên quan đến công việc.
Cá nhân người kể chuyện, vốn rất không thích kinh doanh, tiếp khách trịnh trọng và bị nhận xét là thiếu “business sense” ở FPT. Tuy nhiên khi được giao nhiệm vụ xây dựng Công ty phần mềm FPT, đã buộc phải thay đổi sở thích của mình. Thực ra là tôi đã luôn phải coi mỗi một nhiệm vụ làm ăn, mỗi một lần tiếp khách là một cơ hội học tập, để có thể làm gương cho cấp dưới. Bên cạnh đó là tìm cách chiêu mộ và tin tưởng những cán bộ có phẩm chất đúng để ủy quyền.
Và tôi tin là anh Trương Gia Bình, một khi được tự do lựa chọn, có lẽ anh sẽ lựa chọn “phè phỡn” với đám bạn bè, hoặc đóng cửa đọc sách trong phòng, chứ không phải đăng đàn chém những câu gây bão với cộng đồng!
CÂU 5: Nguyễn Đức Sơn Thực tế câu chuyện xây dựng VHDN của FPT rất đa dạng cả về chiều rộng (trong nước, nước ngoài, đa ngành nghề, doanh nghiệp con nhiều) và chiều sâu (đã hình thành được bản sắc văn hoá của riêng mình không những với người FPT mà đươc thừa nhận từ người ngoài FPT).
Câu hỏi: Người FPT có những đúc kết gì về quá trình về hình thành, nổi loạn và định hình VHDN ngoài lý thuyết của Edgar Schein?
Nhóm tác giả: Chúng tôi nhận thức rõ sự chưa đầy đủ trong mô hình của Schein. Những kết luận của Schein, chủ yếu được phân tích dựa trên sự phát triển của các công ty phương Tây. Chỉ có trường hợp duy nhất là một công ty nhà nước của Singapore, vốn cũng không thực sự đặc thù.
Trong khi đó văn hóa doanh nghiệp của FPT, ngoài việc thừa hưởng từ văn hóa dân tộc và đào tạo theo mô hình XHCN của các nhà sáng lập, và ảnh hưởng rõ ràng từ phương Tây, còn được làm giàu rất nhiều trong quá trình thích nghi với văn hóa kinh doanh Nhật Bản và Ấn Độ.
Một điểm rất dễ nhận thấy, là quan điểm “một trăm cái lý không bằng một tí cái tình”. Điều này làm cho sự phân chia giữa các giai đoạn bị mờ đi. Các mâu thuẫn phát sinh cần nhiều thời gian để giải quyết. Văn hóa hình thành một cách liên tục và tiếp diễn chứ không chia rõ nét thành các giai đoạn như Schein. Ngay sau khi các mục tiêu lớn đã hoàn thành (giai đoạn performing), FPT cũng không tiến hành những biện pháp gây sốc nào để cải tổ văn hóa và chấp nhận để mọi việc tự nhiên diễn biến.
Ví dụ rõ ràng nhất là câu chuyện gắn với một người có thể coi là quan sát bên ngoài. Cuối năm 2000, FPT chiêu mộ Martin Geiger, một nhà quản lý trẻ đầy năng lực của một công ty tại Seatle Mỹ. Sau một thời gian làm việc, anh đã đánh giá về FPT Software lúc đó thế này: “Công ty này được thành lập bởi những ảo tưởng sai của các lãnh đạo FPT về năng lực vận hành, bán những sản phẩm sai vào những khách hàng sai trong một thị trường cũng sai nốt!” Sau khi bất lực để thay đổi, anh đã rời đi, khởi nghiệp một công ty khác rất thành công tại Việt Nam. 13 năm sau, anh đưa vợ con về Mỹ và gia nhập lại FPT USA với tư cách giám đốc điều hành. Trong lúc “trà dư tửu hậu”, Martin có tâm sự với tác giả:
“Nam này, tao thấy tất cả những lỗi mà tao nêu ra hồi làm cùng với chúng mày, vẫn còn nguyên, thậm chí còn lớn hơn. Thế mà chúng mày đã tăng trưởng hàng trăm lần so với hồi đó. Lạ thật!”
Như vậy những điều bất cập mà Martin chỉ ra, không phải là “lỗi” cần phải sửa chữa, mà có thể đó là những ngầm định văn hóa không chấp nhận được với anh, nhưng lại phù hợp với Việt Nam và việc xây dựng Fsoft theo những ngầm định văn hóa đó đã mang lại những kết quả ngoài sức tưởng tượng của anh.
