Con người chỉ có thể tiết chế, điều chỉnh thay vì đảo ngược bản ngã bên trong anh ta. Giang sơn khó đổi bản tính khó dời. Văn hoá doanh nghiệp, thành bại cơ bản không đến từ ý chí hay áp đặt. Khám phá nguyên mẫu của lãnh đạo, gạn đục khơi trong là một hướng tiếp cận có tính khả thi hơn. Vì phù hợp quy luật bản chất con người hơn.
Francis Bacon, chính trị gia và triết gia người Anh, có đoạn viết rất đúng về quy luật của bản ngã: "Bản ngã con người thường ẩn náu, đôi khi bị vượt qua, nhưng hiếm khi bị tiêu diệt hoàn toàn. Bản ngã có thể vùi mình dưới lòng đất thời gian dài, nhưng sẽ hồi sinh khi có cơ hội. Giống như cô thiếu nữ của Aesop, người đã biến hình từ một con mèo thành một phụ nữ, ngồi nghiêm trang ở bàn ăn cho đến khi con chuột chạy qua trước mặt cô”.
Bản ngã có thể được coi là tác nhân quyết định bản chất nền văn hoá của tổ chức. Thay đổi thói quen, cách tư duy, quan niệm gần như là nhiệm vụ gian nan nhất đối với lãnh đạo và đội ngũ của anh ta. Nền văn hoá tích cực thường đến từ ngầm định tích cực (positive assumptions) như "Con người sinh ra cơ bản là tốt", "biết ơn sẽ hạnh phúc" hay "phúc cho ai không thấy vẫn tin”. Ngược lại, các xung đột ngầm về văn hoá cực kỳ khó giải quyết khi nội bộ chẳng may tồn tại những ngầm định không tích cực, tệ hơn nữa là độc hại (negative assumptions). Tổ chức có thể dùng chế tài, tuyên truyền để cổ vũ cái hay cái tốt và tiết chế cái dở. Nhưng thực tế nền văn hoá mạnh không đến từ những mảnh ghép chắp bị lỗi. Văn hoá doanh nghiệp lành mạnh chỉ hình thành trên nền tảng từ những gốc rễ tích cực đã nằm vùng đội ngũ chủ chốt. Cái gọi là văn hoá tổ chức thực chất nằm ở khả năng định vị và kích hoạt, khai phá những cái tốt, cái hay tiềm ẩn ở đội ngũ. Với cái dở, bóng tối bên trong (shadow) lãnh đạo chỉ có thể hạn chế tiết chế, hiếm khi biến mất hoàn toàn. Những nhà quản trị cần chấp nhận rằng nhận biết, tiết chế cái dở cũng là một thành tựu về hiểu bản thân rồi. Thay đổi con người, không đơn giản.
Sự xung đột ngầm bên trong luôn âm ỉ, khó giải quyết. Xung đột này không hẳn là câu chuyện xấu tốt hay dở. Nhiều lúc đơn giản chỉ là sự không phù hợp từ những thói quen cố hữu đã ăn sâu vào tiềm thức. Nhất là ở những tổ chức nhiều lớp nhân sự đa dạng thế hệ, vùng miền, hay nền tảng giáo dục. Tư duy đổi mới của thế hệ trẻ và cách làm truyền thống của bậc cha chú đi trước là một ví dụ phổ biến. Không chỉ ở doanh nghiệp gia đình, ngay cả các tập đoàn lớn chuyên nghiệp, phá vỡ cái boong ke nhận thức hầu hết là nhiệm vụ bất khả thi. Xung đột văn hoá về bản chất chỉ có thể xảy ra nếu được mở đường bởi chuyển hoá quan niệm từ bên trong ở mỗi cái boong ke cá nhân mà ra. Sự tự chuyển hoá, đáng tiếc thay không phải phổ biến, nếu không nói là khá hiếm. Thông thường, một cá nhân thủ cựu chỉ tự "diễn biến hoà bình" khi chính họ trải qua biến cố nào đấy với tư cách là người trong cuộc.
Tôi vẫn nhớ câu chuyện rất hay và đúng về quy luật nhận thức này ở một doanh nghiệp lớn truyền thống hơn 35 năm (dự án tư vấn chiến lược của Interloka). Thế hệ F1 du học Mỹ trở về. Đã từng làm công ty toàn cầu nên tư duy khác hẳn phần lớn lãnh đạo kỳ cựu lâu quản trị theo phong cách truyền thống. Nhưng chàng trai F1 này rất hiểu chuyện. Sau một thời gian chắc nỗ lực thay đổi bất thành, cậu dí dỏm nói rằng nương theo cái tích cực vẫn dễ hơn đi sửa cái chưa tích cực. Về quy luật con người mà nói, rất đúng.
Kích hoạt văn hoá; khai phá văn hoá, hay nuôi dưỡng văn hoá lấy những giá trị tốt đẹp đang dạng tiềm ẩn làm điểm tựa. Văn hoá tích cực của một tổ chức cuối cùng sẽ xoay quanh câu chuyện niềm tin của cá nhân về những giá trị cơ bản như cái thiện (goodness), đạo đức (ethics) hay trí tuệ (wisdom).
------------------
BrandSon
Brand strategist
