Từ một biểu tượng gắn liền với thế hệ người Việt, Biti’s từng có giai đoạn rơi vào cái bẫy kinh điển của một doanh nghiệp sản xuất truyền thống: Hệ thống chạy bằng sức người, quy trình rắc rối, và một nền văn hóa quản lý áp đặt dựa trên sự sợ hãi.

Hành trình lội ngược dòng của CEO Vưu Lệ Quyên là một bài học thực chiến về ba bài toán lớn: Gỡ rối hàng tồn kho, kiên trì đưa công nghệ vào quản lý và thuyết phục thế hệ sáng lập buông bỏ quyền kiểm soát tuyệt đối.

710755601-947744814985458-4294144328628743137-n-1780023471.jpg
 
1. NHỮNG GÓC KHUẤT BÊN TRONG MỘT THƯƠNG HIỆU LỚN

Trước khi đổi mới thành công, Biti’s từng phơi bày những nút thắt nghiêm trọng trong bộ máy vận hành, phản ánh đúng nỗi đau của những người làm chủ doanh nghiệp truyền thống:

  • Văn hóa kỷ luật sắt dựa trên nỗi sợ hãi: Doanh nghiệp vận hành theo phong cách cực kỳ quyết đoán và nóng tính của người cha sáng lập. Sếp áp đặt từ trên xuống, ở trên nói gì ở dưới phải nghe và thực hiện rắp tắp. Hệ quả là nhân sự luôn sợ hãi, co cụm, sợ sai nên giấu lỗi và không ai dám sáng tạo.

  • Quy trình rắc rối và hệ thống chạy bằng cơm: Các quy trình nội bộ không được thiết lập bài bản ngay từ đầu mà chỉ phát triển tự phát từng bước, dẫn đến sự rắc rối và không theo chuẩn quốc tế. Việc lạm dụng phần mềm nội bộ tự viết khiến số liệu hàng tồn kho tại các chi nhánh có độ chính xác không cao, thiếu tính minh bạch.

  • Trận thua đau và cái trần quy mô từ thương hiệu Gosto: Khi tự mình khởi nghiệp thương hiệu riêng là Gosto và muốn mở rộng quy mô nhanh lên 10 cửa hàng theo kỳ vọng của gia đình, chị Quyên vấp ngay vào bài toán quản lý hàng tồn kho kinh điển. Vì thiếu kinh nghiệm vận hành chuỗi cung ứng, công ty phải dự trữ quá nhiều hàng, dẫn đến việc phải giảm giá bán liên tục, làm mất đi tính bền vững của thương hiệu.

  • Sếp suốt ngày đi dập lửa vụn vặt: Trong suốt 7 năm đầu tiên ngồi vị trí CEO, chị Quyên thừa nhận mình không có thời gian cho chiến lược vĩ mô. Hầu hết thời gian của chị bị bào mòn vào việc đi giải quyết các mâu thuẫn nội bộ và chữa cháy các sự cố về mặt nhân sự một cách thụ động.

  • Áp lực đè nặng lên vai người kế nghiệp: Khi mới về nước, chị Quyên bị định kiến là công chúa đi du học về, không liên quan đến những người làm nghề thực chiến. Chị học về kỹ sư hóa học, không phải chuyên môn về giày dép hay quản trị kinh doanh nên phải giữ tâm thế cực kỳ cầu thị, khiêm tốn để học hỏi. Đặc biệt, chị chịu áp lực lớn vì là nữ giới trong một môi trường vận hành nồng nặc tính nam. Cha chị thậm chí từng mong muốn chị là con trai để gánh vác sự nghiệp quyết liệt hơn. Ở tuổi 31, chị từng rơi vào khủng hoảng hiện sinh, mông lung tự hỏi liệu mình có đang sống theo lập trình của cha mẹ và xã hội, và thành công giàu có có phải mục đích sống thực sự.

2. BA BƯỚC ĐI THAY ĐỔI CỤC DIỆN
BƯỚC 1: THIẾT KẾ LẠI CHUỖI CUNG ỨNG ĐỂ XỬ LÝ TẬN GỐC HÀNG TỒN KHO

Thành công lớn của dòng sản phẩm Biti’s Hunter vô tình tạo ra một áp lực ngược. Đội ngũ sản xuất vì quá lạc quan nên đã đặt hàng ồ ạt, dẫn đến lượng tồn kho cao kỷ lục.

Để giải quyết, chị Quyên đã mời các chuyên gia về để thiết kế và sắp xếp lại toàn bộ hệ thống chuỗi cung ứng, thay đổi hoàn toàn cách thức phân phối hàng hóa, quy trình đặt hàng và phương thức sản xuất. Đồng thời, trong mô hình quản trị mới, yếu tố hiệu quả được nhấn mạnh thông qua việc giảm thiểu các chi phí dư thừa không cần thiết và những lãng phí về mặt vật chất. Nhờ đó, dòng tiền được khơi thông, giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu đều đặn từ 10% đến 15% mỗi năm.

BƯỚC 2: KIÊN TRÌ DÙNG KẾT QUẢ ĐỂ CHỨNG MINH GIÁ TRỊ CỦA CÔNG NGHỆ

Sự căng thẳng tột độ diễn ra khi chị Quyên quyết liệt triển khai hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp của Đức để minh bạch hóa dữ liệu. Việc chuyển từ hệ thống cũ sang hệ thống mới nghiêm ngặt đã gây ra một cú sốc vận hành dữ dội. Trong vòng 1 tuần chuyển giao, nhân viên cũ phản ứng gay gắt vì sự khó chịu khi phải thay đổi thói quen làm việc thủ công. Đỉnh điểm là người cha sáng lập nổi giận vì những than phiền của người dùng cuối và sa thải toàn bộ đội ngũ công nghệ thông tin do chị gầy dựng suốt một năm. Biến cố này khiến chị cảm thấy bất công, bất lực và từng muốn rời bỏ công ty.

Sau cú sốc đó, dự án công nghệ này rơi vào điểm dừng và chỉ hoạt động ở mức độ duy trì suốt 4 năm. Chị Quyên chọn cách lùi lại, dành thời gian quay về bản thân, vun bồi nội tâm và kiên nhẫn chờ thời cơ. Chị thuyết phục cha bằng hai cách: Một là chia sẻ các hình mẫu tập đoàn lớn có lịch sử 200 năm trên thế giới thành công nhờ quản trị bài bản để thấy đây là con đường tất yếu. Hai là dấn thân vào thực tế, dùng sự bùng nổ của Biti's Hunter để chứng minh năng lực. Khi nhu cầu quản trị dữ liệu để phản ứng nhanh với thị trường trở nên cấp bách, chị khôi phục lại hệ thống và bắt buộc mọi phòng ban phải nói chuyện bằng số liệu thực tế.

BƯỚC 3: THAY ĐỔI VĂN HÓA LÀM VIỆC TỪ ÁP ĐẶT SANG CHIA SẺ

Sếp chỉ có thể buông tay khi cấp dưới đủ năng lực tự chủ. Ý thức được điều đó, chị Quyên triển khai dự án Doanh nghiệp hạnh phúc, ký kết với các chuyên gia từ chương trình Tổng hạnh phúc quốc gia của Bhutan để dịch chuyển một tổ chức từ 8.000 đến 10.000 người từ văn hóa dựa trên nỗi sợ hãi sang văn hóa yêu thương và hiệu quả.

Chị bắt đầu thay đổi từ cấp quản lý cao nhất thông qua các buổi họp và khóa huấn luyện chuyên sâu dành cho lãnh đạo. Tại đây, các quản lý lâu năm được học cách lắng nghe sâu, thấu cảm và kết nối cá nhân, thay vì chỉ ra lệnh và ép buộc như trước. Dự án này còn gắn liền với các hành động cụ thể về môi trường như kết nối với thiên nhiên, trồng cây và giảm thiểu rác thải trong quy trình sản xuất giày dép. Khi nhân sự được tạo môi trường an toàn, họ tự động chủ động và sáng tạo trong công việc. Nhờ vậy, chị Quyên chính thức thoát khỏi cảnh phải đi giải quyết các sự vụ nhân sự vặt vãnh.

3. BÀI HỌC CỐT LÕI

Từ hành trình của chị Quyên, các chủ doanh nghiệp truyền thống và người kế nghiệp có thể rút ra 3 hành động cốt lõi để tự vận hành bộ máy:

  • Nói chuyện bằng số liệu, ngừng quản lý bằng trực giác: Đừng đợi đến khi doanh nghiệp bùng nổ mới làm công nghệ. Hãy chuẩn hóa quy trình và minh bạch số liệu tồn kho, số liệu tài chính ngay từ đầu. Dữ liệu thực tế chính là vũ khí duy nhất giúp bạn đưa ra quyết định chính xác và phản ứng nhanh với thị trường.

  • Muốn buông tay, phải tạo môi trường an toàn: Lãnh đạo độc đoán chỉ tạo ra những nhân viên sợ hãi và thụ động. Nếu muốn thoát cảnh suốt ngày đi dập lửa vụn vặt, bạn phải chủ động xây dựng văn hóa tin tưởng, biết lắng nghe sâu và trao quyền cho những người có chuyên môn tự chịu trách nhiệm.

  • Chứng minh năng lực trước khi đòi hỏi quyền lực: Thế hệ đi trước chỉ thực sự tin tưởng và buông bỏ quyền kiểm soát tuyệt đối khi người kế nghiệp chứng minh được cách làm mới mang lại hiệu quả vượt trội. Hãy kiên nhẫn lấy kết quả kinh doanh và những con số thực tế làm minh chứng thuyết phục nhất.

--------------

Nguồn: Uyên Linh