Về chiến lược tổng thể, tôi cho rằng Viettel đã đi theo chiến lược khác biệt hóa dựa trên chi phí thấp
Tuy nhiên, bài này chỉ nói đến một phần trong hành trình đó, là chiến lược “lấy nông thôn bao vây thành thị. Để dưới một góc nhìn về nó và một cách hiểu về khái niệm chiến lược, các cá nhân và doanh nghiệp khác có thể tham khảo, học hỏi từ case này về mặt nguyên lý khi làm chiến lược.
Trong bài viết, tôi có sử dụng một số thông tin từ chia sẻ của anh Nguyễn Mạnh Hùng TGĐ Viettel về câu chuyện “lấy nông thôn bao vây thành thị” được các báo đã đăng (chuyện mua chịu thiết bị, được bà YingLuck, giám đốc người indonesia mách nước...).
GÓC NHÌN VỀ CHIẾN LƯỢC
Điểm chung của những tuyên bố “chiến lược” như: “chiến lược của tôi là tập trung vào dịch vụ khách hàng; đi ra nước ngoài; nâng cao chất lượng; phát triển sản phẩm mới; …” là… đều không phải là chiến lược.
Khảo sát với các lãnh đạo cấp trung của một vài tổng công ty, tập đoàn về khái niệm chiến lược, câu trả lời như sau: chiến lược là những định hướng kinh doanh lớn; chiến lược là hành động xuyên suốt; hay chiến lược là xác định mình đang ở đâu, muốn đi đến đâu và đi bằng cách nào… Google cũng cho nhiều kết quả khác nhau về khái niệm này.
Và nhiều người nói rằng làm chiến lược khó, vì nó chung chung, trìu tượng. Tại hội thảo với gần một trăm doanh nghiệp vừa rồi, một số doanh nghiệp hỏi chúng tôi: doanh nghiệp nhỏ thì có cần làm chiến lược không. Câu hỏi này cũng là bằng chứng về việc chúng ta còn mơ hồ về chiến lược.
Theo tôi, chiến lược không hề chung chung, chiến lược thực ra rất cụ thể: CHIẾN LƯỢC LÀ MỘT GIÁ TRỊ KHÁC BIỆT DỰA TRÊN LỢI THẾ CỦA MÌNH
Đây là cách hiểu đơn giản nhưng đầy đủ về chiến lược. Khi nói đến chiến lược là bàn về sự lựa chọn và sự lựa chọn ấy có ba điều sau: thứ nhất là mang lại GIÁ TRỊ, thứ hai là dựa trên LỢI THẾ CỦA MÌNH và thứ ba là KHÁC BIỆT
- Có giá trị: nghĩa là được coi trọng, được đánh giá cao. Vì khách hàng chỉ sẵn sàng trả tiền cho một thứ có giá trị với họ. Ví dụ lựa chọn chiến lược trải nghiệm khách hàng của bạn là ”dễ dàng và thuận tiện nhất cho khách hàng”. Khách hàng có coi trọng sự dễ dàng và thuận tiện trong ngành của bạn không? điều này có ảnh hưởng đến việc họ mua và trung thành với công ty bạn thay vì chọn công ty khác không?.
- Lợi thế của mình: là sức mạnh riêng của mình mà đối thủ không có, hoặc có nhưng mình vượt trội. Dựa trên lợi thế của mình mới triển khai, tạo dựng được vị thế riêng và duy trì được giá trị mình cung cấp lâu dài.
- Khác biệt: đối thủ không bắt trước được, khách hàng không so sánh được với cái khác (sản phẩm của mình với sản phẩm đã có chẳng hạn). Dù Mercedes E và BMW 5 tương đồng từ giá cho đến nhiều thứ, phần lớn người ta mua với hai lý do khác nhau là sự sang trọng hoặc mạnh mẽ.
Nên nhớ, khác biệt mà không dựa trên lợi thế của mình thì là hoang đường; dựa trên lợi thế của mình mà không khác biệt thì chỉ là bắt chước.
Về tư tưởng, chiến lược cho cá nhân, công ty hay một Đất Nước; hay chiến lược công ty, bán hàng, marketing hay quản trị trải nghiệm khách hàng đều có thể áp dụng dựa trên cách hiểu đơn giản này.
Bậc thầy marketing hiện đại Philip Kotler khi đến Việt Nam, đã đặt câu hỏi: “Việt Nam nên là cái gì của Thế Giới? nên chăng là bếp ăn của Thế Giới?...” - Trích lời chia sẻ của ông Giản Tư Trung, Hiệu Trưởng Trường PACE trên Chương trình Quốc gia Khởi khiệp của VTV1.
Vì sao lại là bếp ăn? Tại sao không phải là sản xuất hay du lịch? Chúng ta có làm tốt sản xuất hay du lịch không? Tôi nghĩ là có thể, vấn đề là có đủ tốt để có lợi thế so với Trung Quốc, Thái Lan không? Nên nhớ, bạn làm tốt, thậm chí rất tốt điều gì đó, không hẳn nó sẽ là lợi thế; trong cạnh tranh thì “tốt hơn” mới quan trọng. Vì vậy, khi bạn không vượt trội so với đối thủ, cách để bạn hơn họ là bạn phải khác họ.
Trong ví dụ trên, khi làm khác Trung Quốc, Thái Lan chúng ta mới có thể nổi lên và Thế Giới có thể đến Việt Nam để du lịch, làm việc vì chúng ta là “Bếp ăn” của Thế Giới. Không bàn về định vị như vậy đúng hay sai, mà đó là ý nghĩa chiến lược của câu hỏi này.
Trong thực tế, khi vận dụng sự khác biệt, có nhiều người rất cứng nhắc trong việc duy trì sự khác biệt. Sự khác biệt là cần thiết của một chiến lược, nhưng mọi sự trên đời không gì là tuyệt đối. Hai câu chuyện ở Starbucks, một là chấp nhận pha sữa không béo vào café, và hai là cho ra đời sản phẩm Frappuccino - một thức uống có phần như nước giải khát, phá vỡ một số nguyên tắc ban đầu về sự khác biệt nguyên bản của Starbucks, lại là hai trong những quyết định đúng đắn nhất về chiến lược sản phẩm trong lịch sử của Starbucks. Bản thân người Starbucks là tín đồ với sản phẩm của họ và thấy đau lòng khi phải bỏ đi một số “nguyên bản”, nhưng người Starbucks lại rất yêu khách hàng của họ và đã đặt khách hàng lên trên. Dĩ nhiên, họ vẫn duy trì giá trị cốt lõi nhất của sản phẩm.
Phần tiếp theo, chúng ta sẽ hiểu sâu hơn nữa khái niệm chiến lược khi nhìn toàn cảnh “trận đánh lấy nông thôn bao vây thành thị” của Viettel vào thời điểm hơn 10 năm trước đây.
NHÌN CHIẾN LƯỢC QUA "LẤY NÔNG THÔN BAO VÂY THÀNH THỊ CỦA VIETTEL
Trong kinh doanh di động, các nhà mạng trên thế giới cũng như Việt Nam luôn bắt đầu từ thị trường có lợi nhuận cao nhất, tức là những thành phố lớn. Không như các ngành khác, với di động việc trở thành nhà cung cấp thứ tư như Viettel là một bất lợi lớn. Ở các thành phố, Mobifone và Vinaphone đã phủ song rất rộng, chỉ bỏ trống các vùng nông thôn. Nếu Viettel thực hiện theo cách thông thường như S-fone (và sau này còn có EVN telecom, Beeline…) là tập trung đánh vào thành phố, thì có lẽ đã không có một cuộc đổi ngôi nào xảy ra trong ngành Viễn thông Việt Nam.
Viettel đã thực hiện một chiến lược có thể nói là không thể hay hơn ở thời điểm đó, chính là “lấy nông thôn bao vây thành thị”. Họ ồ ạt xây dựng mạng để phủ rộng khắp các miền nông thôn Việt Nam và việc này được thực hiện một cách “thần tốc”. Người Việt nam có truyền thống mỗi khi tết Nguyên Đán đến, người làm việc ở khắp nơi đều về quê ăn tết, và sóng điện thoại Viettel đã tạo ra sự khác biệt vô cùng lớn của ngày Tết so với các mạng khác. Một tác động trên diện rộng và cực mạnh vào nhận thức của khách hàng về chất lượng và vùng phủ sóng của Viettel.
Giá trị mà chiến lược này là giúp cho mọi người có thể kết nối ở những nơi trước đây chưa thể tiếp cận được với dịch vụ điện thoại di động.
Hai yếu tố mang tính nguyên lý còn lại của chiến lược ở đây là:
Khác biệt: Viettel tạo ra vùng phủ rộng lớn ở nông thôn nơi mà sóng của các nhà mạng đi trước còn rất nhỏ và phân tán; khách hàng sẽ cảm nhận rõ sự vượt trội của sóng Viettel ở đây so với ở Thành phố lớn.
Lợi thế của mình: ở đây chính là văn hóa “rùng rùng chuyển động” giúp họ triển khai “thần tốc”, chỉ ở Viettel mới có, các đối thủ của họ không có khả năng này. Vì nếu các công ty khác cũng có năng lực này thì họ có thể bắt kịp và Viettel không thể tạo ra được sự khác biệt nào đáng kể.
Thiếu một trong những điều trên, chiến lược đó chắc hẳn không thể thành công như vậy.
NHỮNG "NGUYÊN LIỆU" QUAN TRỌNG LÀM NÊN CHIẾN LƯỢC LẤY NÔNG THÔN BAO VÂY THÀNH THỊ
Để có một giá trị khác biệt, dựa trên lợi thế của mình, một chiến lược luôn phải có những sự thấu hiểu sâu sắc, vượt qua bề mặt của vấn đề, dữ kiện hiện có (insights tức là hiểu sâu hơn những điều nhìn thấy, nghe thấy, điều khách hàng nói ra) như là những “nguyên liệu” chính của một sản phẩm.
Những “nguyên liệu” chính tạo sự khác biệt và khai thác lợi thế Viettel trong “lấy nông thông bao vây thành thị”, bao gồm:
1/ Hiểu thị trường và khách hàng sâu sắc:
Như đã nói, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông luôn xuất phát từ thành phố vì lợi nhuận cao và thị trường nông thôn thì thường không có quy mô đủ lớn nên thường sẽ lỗ. Nhưng Viettel đã làm điều ngược lại, dựa vào một “đòn bẩy” sống còn, đó chính là “insight” khách hàng như đã nói ở trên – tết đến mọi người đều về quê, và tư duy “mật độ điện thoại không phụ thuộc vào GDP đầu người như các nghiên cứu” sẽ trình bày cụ thể bên dưới.
Viettel ồ ạt phủ sóng ở nông thôn trước dịp Tết, tạo ra nhận thức rằng Viettel đi đâu cũng dùng được, còn các mạng khác thì chỉ ở thành phố mới dùng được, đã ngay lập tức đánh trúng nhu cầu khách hàng ở quy mô lớn. “Trận địa” diễn ra ở nông thôn nhưng mục tiêu của Viettel rõ ràng không phải chỉ là khách hàng nông thôn, mục tiêu lớn hơn chính là khách hàng thành phố. Nông thôn chỉ là điểm họ chọn để ghi dấu ấn về sự khác biệt giữa họ và các đối thủ.
2/ Khát vọng lớn đã dẫn dắt Viettel biến điều bình thường thành sức mạnh
Vấn đề cực kỳ nan giải của Viettel lúc đó là đã mắc kẹt trong sự phát triển chậm chạp quá lâu, không có tiền và chưa giỏi nghề, nhưng lại muốn làm một mạng di động lớn nhất một cách nhanh nhất. Nghe rất “viển vông”.
Chuyện kể lại, bài toán này được giải một cách “tình cờ”. Một vị Giám đốc Kỹ thuật họ gặp ở Indonesia đã chỉ cho Viettel bí quyết tự thiết kế mạng siêu nhanh thay vì thuê tư vấn toàn bộ vừa rất lâu và tốn kém; còn bà Ying Luck, Nguyên Thủ tướng Thái Lan, khi đó là đương kim Tổng Giám đốc công ty Viễn thông số một Thái Lan - AIS, đã mách nước cho Viettel mua chịu thiết bị.
Đây là những chi tiết thú vị trên con đường tìm lối phát triển của Viettel, được kể lại như một sự “tình cờ” hay “may mắn”. Tuy nhiên, tôi nghĩ rằng, chằng có sự may mắn nào cả, tất cả đến từ khát vọng tìm đường phát triển của người Viettel. Những chia sẻ của vị Giám đốc kỹ thuật và Nguyên thủ tướng Thái Lan, theo thực tế của tôi trong ngành, thực ra chỉ là những chia sẻ kinh nghiệm làm nghề bình thường. Những người Viettel nắm được nó, bởi trước đó họ đã trăn trở quá nhiều, đã lao tâm khổ tứ ngày đêm tìm con đường phát triển cho mình với khát khao lớn. Nếu kinh nghiệm đó, được chia sẻ cho người khác, thậm chí người Viettel khác, thì chưa chắc đã có sự “bừng tỉnh” nào.
Không thể so sánh với việc Bác Hồ đã sáng tỏ con đường giải phóng dân tộc khi đọc “Luận cương…” của Lê Nin, nhưng “cơ chế nhận thức” thì cũng tương tự. Vì nếu như người đọc ”luận cương” đó không phải là Hồ Chủ Tịch, thì Luận cương của Lê Nin chắc đã không giúp được gì nhiều cho con đường giải phóng dân tộc.
3/ Tư duy đột phá
Các tổ chức ngành hoặc công ty tư quốc tế thường đưa ra mối quan hệ giữa GDP đầu người và mật độ điện thoại. Nếu theo mô hình mối quan hệ giữa GDP đầu người Việt Nam thì mật độ điện thoại di động sẽ thấp hơn nhiều so với thực tế đã diễn ra, điều đó sẽ làm Viettel lỗ nặng nếu đầu tư ồ ạt và đặc biệt lại triển khai ở các vùng thu nhập thấp là nông thôn.
Tuy nhiên, một nhận thức đột phá về điều này đã giúp người Viettel tự tin thực hiện những tham vọng vô cùng lớn thời điểm đó, chính là bình dân hóa dịch vụ di động.
Hai câu hỏi quan trọng được giải:
- Vì sao các nhà mạng chỉ đầu tư ở thành thị mà tránh vùng nông thôn thu nhập thấp? Vì lợi nhuận cao do hiệu suất sử dụng trạm lớn ở thành phố. Ngành viễn thông là ngành chịu ảnh hưởng cực lớn của tính kinh tế nhờ quy mô, mỗi trạm phải đạt đến số lượng khách hàng nhất định mới đảm bảo có lãi. Vậy khi số lượng người dùng tăng lên với quy mô càng lớn thì chi phí của nhà mạng trên một người dùng có phải sẽ tiến về 0?.
- Tại sao mật độ điện thoại lại phụ thuộc vào GDP đầu người? Vì người dân chỉ dành một tỷ lệ chi phí nhất định cho điện thoại thôi? Vậy nếu chi tiêu cho điện thoại di động tiệm cận về 0 thì sao?
Và câu trả lời của người Viettel như thế nào thì chúng ta đã rõ, họ đã tạo ra sự bùng nổ dịch vụ điện thoại di động và dẫn dắt việc phổ cập dịch vụ di động ở Nước ta
KẾT:
Để thành công thì còn một số yếu tố khác nữa, trong đó có cả các yếu tố về mặt thực thi chiến lược như chính sách bán hàng, chính sách giá thấp, sự thuận lợi trong việc triển khai trạm, đối thủ, các gói cước phù hợp,...
Tuy nhiên, với một chiến lược, các yếu tố đã phân tích là cốt lõi của vấn đề, hỗ trợ đắc lực cho sự “khác biệt” và “lợi thế riêng” khi thiết kế ra một chiến lược tuyệt vời như “lấy nông thôn bao vây thành thị”.
Chiến lược được làm đúng thì khoảng cách giữa thực thi và chiến lược cũng được rút ngắn và ngược lại.
Đó là góc nhìn của tôi về chiến lược và dùng nó để lý giải câu chuyện “lấy nông thôn bao vây thành thị”.
Người Viettel vẫn nhiều khát vọng và tiếp tục dấn thân trên hành trình của mình. Thách thức ở phía trước họ cũng rất nhiều. Nếu phải chọn một từ để mô tả thách thức lớn nhất của Viettel ở thời điểm này, theo quan điểm cá nhân tôi, thi đó cũng là “con người”.
Tuy nhiên, những khó khăn và thách thức của họ chủ yếu sinh ra từ mong muốn phát triển lớn lao chứ không phải từ mưu cầu một sự tồn tại bình thường.
Cuối cùng, xin tặng người Viettel câu nói của Cha đẻ quản trị hiện đại Peter Drucker, vì tôi thấy nó đã đúng cho Viettel và có thể tiếp tục cần cho Viettel trên con đường chinh phục thị trường Thế Giới:
“Bất cứ khi nào, bạn chứng kiến một doanh nghiệp thành công, thì ở thời điểm nào đó, có ai đó, đã cam đảm đưa ra một quyết định sống còn”
==========
Bài tập:
Hãy xem hình ba vòng tròn bên dưới (vẽ tay hơi xấu, kiếm trên Internet mới được cái hình phù hợp:
- màu đỏ: là những điều có giá trị cao với khách hàng
- màu xanh lá cây: là năng lực lõi của bạn
- màu xanh blue đậm: là những điều đối thủ giỏi
Câu hỏi: vùng chiến lược (lựa chọn) của bạn là vùng nào?
==========
Nguồn: Nguyễn Dương, Nhà sáng lập Cempartner - Tư vấn và đào tạo quản trị trải nghiệm khách hàng
