Tôi xem mỗi doanh nghiệp của mình là một thực thể có khung xương là cơ cấu công ty, bộ não nằm ở các cấp lãnh đạo và các tế bào vận hành chính là đội ngũ nhân sự. Vì vậy, chiến lược quản trị nhân sự lấy con người làm trọng tâm được xem là huyết mạch để duy trì sự sống và gia tăng “tuổi thọ” cho doanh nghiệp trong thời đại mới.
Tôi rất thích quyển sách Start with why (Simon Sinek) và khi bắt đầu khởi nghiệp, tôi cũng đặt cho mình câu hỏi “Tại sao doanh nghiệp của tôi cần có mặt trên thị trường?” Với tôi, sáng lập một doanh nghiệp cũng giống như việc một người mẹ thai nghén và nuôi dưỡng một đứa trẻ. Đó là cả hành trình đầy tâm huyết và nỗ lực, nhưng cũng phải chấp nhận rằng sẽ có những lúc tôi làm đúng và có những lúc tôi mắc sai lầm.
1. Dám nhìn vào điểm sai để tìm ra hướng đi đúng
Trong một lần làm việc với Khoa Kinh Tế, Trường Đại học Thủ Dầu Một về chất lượng đào tạo sau khi sinh viên ra trường. Ngoài tôi ra còn rất nhiều doanh nghiệp lớn khác, các anh chị hầu hết đều nhận xét sinh viên thiếu nhiều kỹ năng như: ngoại ngữ, khả năng phản biện, sáng tạo… Cá nhân tôi một mặt đồng ý với những điều ấy vì giáo dục rất quan trọng trong việc đào tạo ra những người lao động chất lượng cho xã hội. Tuy nhiên, nhìn thấy những gì còn thiếu của sinh viên (mà sau này có thể là cộng sự) cũng là lúc tôi nhìn thấy cơ hội của mình.
Trong hành trình lãnh đạo và vận hành doanh nghiệp, tôi rất tâm đắc câu nói: “Cái hữu dụng của sự vô dụng” từ Nam Hoa Kinh của Trang Tử. Áp dụng vào việc quản trị, tôi cho rằng: “Người lãnh đạo nên là một cái chén rỗng”. Chính vì vậy mà những gì các bạn chưa có là những gì tôi có thể “rót” vào. Khi tôi có cơ hội dạy các bạn những điều tốt đẹp, các bạn mới thực sự tin rằng đây là nơi phù hợp để làm việc và phát triển.
Và khi thực hành lý thuyết này trong việc quản trị nhân sự, nó giúp tôi nhận ra những sai lầm mình từng có. Trước đây, với những đề xuất còn “non tay” của các bạn quản lí cấp trung, tôi chọn cách từ chối họ. Một vài lần như vậy sẽ khiến họ mất tự tin, mất động lực để làm những điều đột phá. Khi nhìn lại, tôi hiểu rằng lúc ấy mình không “rỗng” để lắng nghe nhiều hơn, dám thử hơn và dám chấp nhận sai lầm hơn.
Khi hiểu được những điều ấy, tôi đã lập tức thay đổi và nhận về những kết quả tích cực. Sở dĩ hiện tại tôi có nhiều thời gian hơn để đi dạy, viết lách và chia sẻ kiến thức là vì các cộng sự của mình đang làm rất tốt việc của họ. Tôi tự hào rằng mình đang có một đội ngũ nhân sự rất tài năng và nhiệt huyết nhờ vào việc tôi hiểu được lý thuyết về “cái chén rỗng”.
2. Khi một người lãnh đạo xem quản trị nhân sự là “điểm tựa” vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp
Trong quá trình làm lãnh đạo, tôi luôn nỗ lực để hoàn thiện bản thân. Hiểu rằng quản trị nhân sự là một việc khó, tôi luôn theo đuổi những giá trị nhân văn và không ngừng đổi mới để mang lại trải nghiệm công việc tốt nhất cho đội ngũ nhân sự của mình.
Theo tôi thì mỗi người mỗi việc, khi đã va vấp và có nhiều kinh nghiệm, tôi “đứng mũi chịu sào” làm chủ doanh nghiệp. Các bạn nhân viên còn trẻ, đang trong quá trình học hỏi và phát triển nhưng đến một lúc nào đó (ở tuổi tôi chẳng hạn), các bạn có thể làm được những điều lớn lao hơn cả tôi. Những ý nghĩ ấy khiến tôi cảm thấy bản thân chỉ là một người phục vụ và tôi xem tất cả nhân viên của mình là đồng sự. Có một câu nói mà tôi rất thích: “Người thấp thì thành vua, đất thấp thì thành biển”. Vì vậy, người lãnh đạo cần có sự khiêm tốn để có thể tập hợp và giữ chân người tài về cùng theo đuổi hoài bão với mình.
Đồng thời, tôi nghĩ rằng lắng nghe thấu cảm là chìa khóa giúp việc quản trị nhân sự trở nên dễ dàng hơn. Việc lắng nghe ở đây bao gồm cả thấu hiểu, thay đổi và lắng nghe cả những ý kiến trái chiều. Tôi đã từng làm một việc là yêu cầu tất cả nhân viên viết những điều các bạn không thích về tôi ra giấy. Tôi nhận được rất nhiều ý kiến và nhận ra trong ấy có cả những hiểu lầm. Sau đó, tôi đã dành thời gian giải thích cho đồng sự của mình để hóa giải những hiểu lầm ấy.
Đối với những điều các bạn không thích ở tôi, tôi ghi nhận và cân nhắc thay đổi (một cách tích cực). Đồng thời, tôi đã chụp tất cả những ý kiến ấy và đăng lên Facebook cá nhân – một cách thể hiện sự lắng nghe, cầu thị chân thành từ tôi và để các bạn yên tâm rằng tôi không để bụng một ai cả.
3. Chiến lược nhân sự: “Trao quyền cho những người trẻ”
Khi lãnh đạo một đội ngũ nhân sự hầu hết là người trẻ và mong muốn họ có thể phát triển, điều đầu tiên tôi làm là dành sự tin tưởng cho họ. Tin tưởng ở đây bao gồm việc tin rằng họ sẽ làm được (có thể nhanh hoặc chậm), có thể cần sự điều chỉnh nhưng chung quy nhất vẫn là xây dựng niềm tin để các cộng sự của mình dám dấn thân. Cùng với đó là việc xây dựng một văn hóa chấp nhận những sai lầm và rút ra bài học từ đó.
Bên cạnh đó, khả năng “giao quyền tự quyết” (autonomy) của người lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng giúp cộng sự của mình có được sự tự tin khi làm việc. Trong một phạm vi nào đó, tôi nhận thấy nhân sự đó có khả năng và thái độ phù hợp, tôi sẽ giao quyền cho họ. Giả sử tôi kì vọng 9 phần thì khi họ làm được 5, 6 phần ở lần đầu tiên thì cũng đã là một “thành công” nho nhỏ. Tôi sẽ bổ túc những phần còn thiếu, hướng dẫn họ làm tốt hơn ở những lần sau.
Trong phạm vi hai doanh nghiệp của tôi, đây là những điều giúp các bạn trẻ tự tin dấn thân và trải nghiệm. Và chắc chắn rằng tôi sẽ tiếp tục duy trì và phát triển văn hóa này trong tương lai.
4. Hoạch định chiến lược nhân sự – từng bước ngắn để đi chặng đường dài
Thành viên Forbes Coaches Council đã bày tỏ quan điểm về việc đề cao giá trị của một đội ngũ nhân sự hạnh phúc đối với sự tồn tại bền vững của doanh nghiệp:“Giải quyết và thoả mãn nhu cầu của đội ngũ lao động là chìa khoá cho doanh nghiệp nếu muốn tồn tại trong thập kỷ tới.”
Thành viên Ban điều hành Royal Phillips cũng đã khẳng định tầm quan trọng của nhân sự tại MIT Sloan Management Review: “Chúng ta phải luôn nhớ rằng con người đóng vai trò quan trọng thế nào trong việc xây dựng nhóm, giao tiếp với khách hàng và tạo nên những tổ chức tuyệt vời.”
Ở những doanh nghiệp do tôi sáng lập, chúng tôi xây dựng một quy trình và hệ thống khuyến khích mọi người giao tiếp cởi mở và học hỏi lẫn nhau. Những người nhiều kinh nghiệm hơn sẽ đóng vai trò người cố vấn (mentor) hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới chưa có nhiều kinh nghiệm (mentee). Tất cả các bạn sẽ được tham gia các buổi đào tạo nội bộ để hiểu rõ hơn về vai trò của mỗi bên, cách thức làm việc và trau dồi chuyên môn để tối ưu hiệu suất công việc.
Ngoài ra, chúng tôi có văn hoá “Tưởng thưởng nỗ lực chứ không chỉ tưởng thưởng kết quả”. Khi một nhân sự có sự nỗ lực vượt ngưỡng, kể cả dù họ chưa đạt được kết quả như mong đợi, chúng tôi vẫn sẽ tưởng thưởng. Bằng hiện vật hoặc hiện kim, đồng thời tặng bằng khen và đăng lên các trang mạng xã hội hay website của công ty.
Điều này sẽ giúp các nhân sự trẻ hoặc những bạn làm ở các vị trí thấp có thể tự tin hơn với những đóng góp của mình. Ngoài ra, chúng tôi cũng có văn hoá khen tặng, động viên kể cả khi những kết quả đạt được chỉ mang ý nghĩa tinh thần. Chúng tôi không chỉ đánh giá hiệu suất của đội ngũ bằng tiền, chúng tôi còn đánh giá quá trình và nỗ lực của họ.
Tóm lại, chúng tôi không chỉ tập trung vào khía cạnh công việc, mà còn cố gắng dành sự quan tâm đến sức khỏe tinh thần và nâng cao chất lượng đời sống cho nhân viên.
