Sức mạnh tổng hợp là hình thức nâng cao doanh thu và tiết kiệm chi phí.
Trong những năm 2019, Equitix cũng gặp rất nhiều sai lầm khi xác định sai thứ mình cần đầu tư và cần làm, Equitix có rất nhiều công ty con với tham vọng công ty này sẽ hỗ trợ cho công ty kia và trông thật hoành tráng với danh mục logo mỗi lần chúng tôi công bố và họp hành.
Nhưng rồi chúng tui nhận ngoài sự cồng kềnh và tiêu tốn nguồn lực con người cũng như chúng tui gặp khó khăn để tìm ra được các vị trí lãnh đạo kế cận cho các công ty này chịu trách nhiệm được về doanh số và chi phí, điều này như là một thách thức rất lớn đối với tụi tui.
Điều này càng thấy rõ nét hơn khi chính bản thân mình phải ra tay xuống làm và chịu trách nhiệm cho các CV điều hành vì các keys của công ty con chưa đủ khả năng cáng đáng được báo cáo tài chính cũng như tận tâm, nhiệt huyết cho vị trí đòi hỏi sự trăn trở và luôn tìm ra giải pháp, cách làm để thật sự sống còn với nó.
Lucas thấm thía rất nhiều rằng trong công tác đầu tư quản lí tài sản, hầu hết trên 80% các DN làm ăn công ty con đều không hỗ trợ đáng kể cho giá trị của công ty mẹ hoặc cả tập thể các công ty thành viên, một cách đau lòng là họ ... hoạt động độc lập và cân đo đong đếm rất nhiều lợi ích liên quan tới thương mại.
Nói cách khác rằng chúng chỉ là một đống logo nhí nhố làm tiêu tốn và bào mòn nỗ lực và nguồn lực của công ty.
Khi chúng ta nhận lời đề nghị mua bán, đầu tư, đàm phán và góp vốn vào các công ty, ta luôn tưởng tượng ra rằng công ty chúng ta sẽ có thêm một mảnh ghép thì làm sao mà những đối thủ khác có thể cạnh tranh lại, phớ hông?
Ví dụ, làm taxi thì làm luôn đồng phục cho tài xế.
Làm công ty luật thì mở thêm 1 cái agency về tư vấn tài chính.
Làm gọi vốn thì mở thêm công ty agency marketing.
Làm công ty sản xuất thì mở thêm công ty logistic.
Làm thương mại PP nghĩ thêm làm bán lẻ.
Các cách nghĩ này là cách nghĩ phổ thông của hầu hết chúng ta khi có tham vọng mở rộng sự ảnh hưởng của mình, nhưng thông thường ta cũng không đánh giá đủ hết các rủi ro sẽ diễn ra trong thực tế bởi các câu hỏi đa chiều như sau:
1. Ta cần bao nhiêu tiền và thời gian để thực hiện quản lí công ty hoặc tài sản này ít nhất 5 năm tới?
2. Ta cần cấp vốn bao nhiêu vòng và nếu có khó khăn thì cấp vốn vòng tiếp theo là bao nhiêu? (follow - on strategy)
3. Ta sẽ mất bao lâu để công ty này có khả năng tự sống sót được và tự chạy được PnL của chính mình?
4. Làm cách nào để các lãnh đạo công ty thành viên của bạn thoát khỏi 1 tâm lí đó là được bảo vệ bởi công ty mẹ, chính vì lí do được bảo vệ bởi 1 công ty có sự an toàn về tài chính; hết vốn lại được cổ đông lấy tài sản cá nhân ra bổ sung thôi (lo gì), chúng sẽ triệt tiêu đi trí khôn và sự động não của họ.
Cũng giống như F1 của các gia đình giàu có, vì họ giàu có nên rất khó để khởi nghiệp thành công nếu không có nỗi đau hay sự tác động khai phóng đủ lớn.
5. Có thật sự các công ty thành viên đang hỗ trợ và giúp đỡ được gì đó cho công ty mẹ hay ... không?
Câu trả lời là ngoài chạy cơm từng bữa thì các công ty này chưa bao giờ trở thành một lợi thế cho công ty mẹ, và ngược lại, công ty mẹ cũng không hẳn khi nào cũng trở thành một sự ưu tiên cho các công ty con của mình.
Đơn giản thôi, tình thân thì cũng không bằng giá trị thương mại, hay các thuận lợi trong thanh toán và giao dịch liên quan đến tiền mặt (cash), vì công ty này có lợi về CASH thì công ty khác sẽ bất lợi, nếu chúng ta dành sự ưu tiên cho nhau nhưng ảnh hưởng tới lợi ích thương mại và nguồn lực của công ty còn lại, liệu đó có phải là sức mạnh tổng hợp mà ta mong muốn trong lâu dài?
Trong các cơ hội được trải nghiệm thêm các thương vụ MnA, sáp nhập của các anh chị đối tác chia sẻ cho mình làm cùng, Lucas đã được học hỏi rất nhiều về Synergy - Sức mạnh tổng hợp của 2 công ty khi mua bán hoặc sáp nhập với nhau.
Rủi ro:
Khi hai công ty trong cùng ngành góp vốn, mua bán cổ phần, cùng đầu tư hay sáp nhập, chẳng hạn như hai công ty phân phối thực phẩm, doanh thu tổng hợp có xu hướng giảm vì các hoạt động kinh doanh trùng lặp trong cùng một thị trường và một số khách hàng trở nên không còn thân thiện & yêu mến chúng ta nữa.
Các hoạt động tiết kiệm chi phí chưa bao giờ là hành động luôn luôn phù hợp với cảm nhận của ... khách hàng.
Để việc sáp nhập mang lại lợi ích cho cổ đông, cần có những cơ hội tiết kiệm chi phí bù đắp cho sự sụt giảm doanh thu này. Nói cách khác, sức mạnh tổng hợp có được từ việc sáp nhập phải vượt qua giá trị chúng ta sẽ bị mất ban đầu.
Theo nguyên tắc chung, sức mạnh tổng hợp là sự kết hợp kinh doanh trong đó 2+2 phải = 5.
Sức mạnh tổng hợp = NPV (Giá trị hiện tại ròng) + P (phí bảo hiểm).
Cụ thể:
NPV - giá trị hiện tại ròng của một công ty mới thành lập.
Lợi ích tổng hợp có thể đến từ bốn khía cạnh tiềm năng khi Equitix làm M&A.
1. Doanh thu tăng.
Điều này có thể được thực hiện bằng cách bán nhiều hàng hóa và dịch vụ khác nhau bằng cách mở rộng phân phối sản phẩm cho cùng một tập khách hàng; nhưng không làm ảnh hưởng tới sự nhận thức của khách hàng về thương hiệu; vì điều này là làm suy giảm vị thế của công ty trong dài hạn.
Điều này sẽ giúp công ty mới cạnh tranh giành được những khách hàng mà trước đây cần thời gian để chuyển đổi. Nhưng cũng sẽ là 1 cái bẫy vì khách hàng cảm thấy bối rối khi so sánh trước những hiểu biết của họ về công ty trước và sau khi sáp nhập.
2. Giảm chi phí.
Do việc sáp nhập hoặc mua lại, nhiều công ty tối ưu hóa các vị trí nội bộ và đưa ra nhiều trách nhiệm hơn cho các vai trò hiện có.
Hoặc các sản phẩm và nguồn lực đã có sẵn không phát sinh đáng kể chi phí có thể ứng dụng cho công ty thứ 3.
3. Tối ưu hóa quy trình.
Các công ty chưa nắm rõ được tổng quan qui trình mình đang xây dựng sẽ khó có thể hình dung việc mua lại một công ty là cồng kềnh hay tiết kiệm chi phí thông qua vận hành hằng ngày.
Cẩn thận cái bẫy.
4. Tài chính
Doanh nghiệp thống nhất về mặt pháp lý có thể nhận được lợi ích tốt hơn về thuế, hỗ trợ của nhà nước.
Hợp nhất báo cáo tài sản mang lại nhiều lợi ích làm cho báo cáo tài chính được đẹp và qui mô hơn, tác động đến giá cổ nếu ông làm ăn tốt hoặc loại bỏ các rủi ro về cạnh tranh vì các đe doạ của sự sáng tạo và đổi mới.
Cũng như các công ty có dư địa ngành lớn + có một nhà lãnh đạo lớn (founder đủ tâm huyết, trăn trở) có thể mang lại những giá trị khủng khiếp trong tương lai so với việc sử dụng các đội ngũ hiện có trong công ty.
Tài chính rất quan trọng nhưng không phải chỉ là 1 khía cạnh để ra quyết định duy nhất.
Để tính toán sức mạnh tổng hợp trong M&A, việc đánh giá cần tập trung vào ba thông số:
1. Lợi ích tác động từ hiệu ứng tổng hợp.
Tính toán dược dòng tiền tạo ra hậu mua bán công ty và sáp nhập.
Tuy nhiên, các CFO có xu hướng đưa ra dòng tiền và chi phí quá lạc quan.
2. Xác suất đạt được KPIs
Ở đây chúng ta có thể xem xét ba kịch bản: Lạc quan, bi quan và thực tế để đạt được.
3. Thời điểm tạo ra lợi ích.
Lịch sử các thương vụ M&A có rất nhiều trường hợp khi đẩy nhanh mục đích mua lại dẫn đến đánh giá quá cao hơn các giá trị cộng hưởng có thể tạo ra.
Các CFO thường chỉ tập trung vào lợi ích của sự hiệp lực trong quá trình phân tích giá cả cho việc mua lại.
Nhưng lại không xem xét các khoản đầu tư này có làm gia tăng hoặc tồn tại những chi phí “ẩn” khi thực hiện phân tích kinh doanh hoặc định giá một mục tiêu tiềm năng.
Các vấn đề chính khi tiến hành mua bán, đầu tư hay sáp nhập công ty:
1. Tầm nhìn chiến lược (Strategy)
2. Năng lực điều hành ban lãnh đạo (Leadership)
3. Tích hợp hệ thống (System & Integration)
4. Quyền lực và văn hóa (Governance & Capital Structure)
Các vấn đề về tích hợp sau sáp nhập cũng như phản ứng của đối thủ cạnh tranh có thể góp phần làm tăng chi phí tiềm ẩn của việc mua lại, đó là lí do ta cần phải làm các hoạt động đầu tư cẩn trọng, bảo mật và kín đáo thông tin.
Môi trường vốn không phải là môi trường để FOMO, vì một khoảnh khắc FOMO là hạt nhân của nhiều quyết định mất tiền trong tương lai.
Buổi sáng tốt lành.
