Lee Kun-hee hiểu rằng nếu chỉ tiếp tục điều hành theo cách thông thường, Samsung khó có thể vươn ra thế giới. Và ông bắt đầu một cuộc cải tổ mà sau này trở thành bước ngoặt lớn trong lịch sử tập đoàn.
1️⃣ “HÃY THAY ĐỔI TẤT CẢ, TRỪ VỢ VÀ CON”
Những năm đầu tiếp quản Samsung, Lee Kun-hee thậm chí cố tình không đến văn phòng. Ông làm việc tại nhà ở ngoại ô Seoul, hạn chế nghe điện thoại và tiếp khách, qua đó buộc các quản lý cấp dưới phải tự đưa ra quyết định và chịu trách nhiệm với chính quyết định của mình.
Cách làm này nhanh chóng tạo ra thay đổi. Trong 6 năm, từ 1988 đến 1993, giá trị vốn hóa Samsung tăng khoảng 2,5 lần. Nhưng với Lee Kun-hee, như vậy vẫn chưa đủ.
Năm 1993, ông đưa đội ngũ lãnh đạo cấp cao của Samsung sang Mỹ và châu Âu để tận mắt chứng kiến vị thế thực sự của sản phẩm Samsung trên thị trường quốc tế.
Tại một cửa hàng Best Buy ở Mỹ, đoàn lãnh đạo phát hiện sản phẩm Samsung bị xếp tồn ngoài sân, còn những sản phẩm trong khu trưng bày chính lại nằm phía sau, phủ đầy bụi. Cựu giám đốc nhân sự Samsung kể rằng Lee Kun-hee khi đó đã trực tiếp dùng ngón tay quệt lên sản phẩm để cho các giám đốc sản xuất thấy lớp bụi trên chính sản phẩm của họ.
Tại Frankfurt, Đức, tình hình còn nghiêm trọng hơn. Một báo cáo của cố vấn người Nhật tại Trung tâm Thiết kế Samsung cho thấy cả một văn phòng với hàng trăm người hoạt động hết sức uể oải. Thậm chí, một dây chuyền kiểm tra sản phẩm trị giá lớn nằm phủ bụi nhiều tuần chỉ vì hỏng ổ cắm điện nhưng không ai xử lý.
Lee Kun-hee lập tức triệu tập hàng trăm lãnh đạo cấp cao của Samsung tại Frankfurt. Cuộc họp kéo dài 3 ngày và sau này được biết đến với cái tên “Tuyên ngôn Frankfurt 1993”.
Một trong những câu nói nổi tiếng nhất của ông khi đó là: “Hãy thay đổi tất cả trừ vợ và con”. Thông điệp phía sau rất rõ ràng: mỗi nhân viên phải thay đổi hết mình, nếu không cả tập đoàn có thể bị bỏ lại phía sau.
2️⃣ 8.500 TRANG TÀI LIỆU VÀ NHỮNG CUỐN TRUYỆN TRANH
Sau “Tuyên ngôn Frankfurt”, Lee Kun-hee dành khoảng 2 tháng đi tới hàng loạt chi nhánh Samsung trên thế giới, từ London đến Osaka, để trực tiếp truyền đạt thông điệp cải tổ tới đội ngũ lãnh đạo.
Nhưng một tập đoàn với hàng nghìn nhân viên không thể để thông điệp của chủ tịch chỉ dừng lại ở cấp quản lý. Phòng thư ký Samsung được giao nhiệm vụ biến tư tưởng của Lee Kun-hee thành nội dung mà toàn bộ nhân viên có thể tiếp cận.
Các buổi chia sẻ của ông kéo dài hàng giờ và diễn ra liên tục. Nội dung được ghi chép, tổng hợp thành một khối tài liệu khổng lồ. Theo giáo sư Ka, Samsung phải thuê khoảng 40 tốc ký viên giỏi nhất Hàn Quốc để ghi lại các nội dung này thành văn bản dài tới 8.500 trang A4.
Nhưng 8.500 trang tài liệu lại quá học thuật đối với những người làm việc tại nhà máy và công trường. Samsung tiếp tục đổi cách truyền tải, chuyển toàn bộ nội dung thành truyện tranh và in đủ số lượng để mỗi nhân viên có một cuốn.
Từ đây, thông điệp cải tổ của Lee Kun-hee được đưa xuống từng nhà máy, từng bộ phận. Mục tiêu là Samsung không được phép tự hài lòng với những gì mình đang có mà phải liên tục nâng chất lượng sản phẩm để cạnh tranh trên thị trường quốc tế.
3️⃣ “7 ĐẾN 4” VÀ CUỘC CẢI TỔ NHÂN SỰ
Một trong những quyết định gây tranh cãi nhất của Lee Kun-hee là thay đổi giờ làm việc của Samsung từ 9h-18h sang 7h-16h. Kế hoạch lập tức vấp phải phản đối từ bộ phận nhân sự bởi 7h sáng, đối tác chưa bắt đầu làm việc, trong khi 4h chiều khách hàng và đối tác vẫn đang hoạt động.
Dù vậy, Lee Kun-hee vẫn kiên quyết duy trì. Một cựu giám đốc nhân sự Samsung từng ủng hộ chính sách này cho biết trước đó công việc của ông có thể kéo dài từ 6h sáng tới nửa đêm, có thời điểm vợ sinh con trong bệnh viện nhưng ông cũng không thể đến.
Sau khi giờ làm việc chuyển sang 7h-16h, ông có thêm thời gian học tiếng Trung Quốc và tham gia các hoạt động bên ngoài công việc. Theo một số tài liệu, Lee Kun-hee còn yêu cầu nhân viên rời nhiệm sở lúc 4h chiều để dành thời gian cho hoạt động xã hội và các chương trình đào tạo.
Ông thậm chí thường xuyên gọi điện ngẫu nhiên tới các bộ phận sau 4h chiều. Ai vẫn còn làm việc tại văn phòng có thể bị ông trực tiếp quở trách.
Song song với việc thay đổi cách làm việc, Lee Kun-hee cũng xác định một cuộc cải tổ không thể thiếu việc thay đổi con người. Theo kế hoạch được mô tả trong một số tài liệu, 5-10% nhân sự không thể thích nghi sẽ phải rời Samsung; 25-30% gặp khó khăn sẽ được giao ít trách nhiệm hơn, trong khi chỉ khoảng 5-10% quản lý “cải tạo tốt” mới trở thành hạt nhân của bộ máy mới.
Những năm cuối thập niên 1990, Samsung liên tục thay đổi nhân sự ở các vị trí lãnh đạo cao cấp với tốc độ rất nhanh.
Đến năm 2003, thương hiệu Samsung được định giá khoảng 10,8 tỷ USD, đứng thứ 25 trong danh sách các thương hiệu có giá trị lớn trên thế giới theo số liệu được dẫn lại.
Từ một doanh nghiệp từng bị đánh giá thấp về năng lực sản xuất điện tử, Samsung đã trở thành một tập đoàn công nghệ có tham vọng cạnh tranh toàn cầu.
“Tôi vô cùng tự hào vì từ một doanh nghiệp đến cái radio cũng không làm được, sau 10 năm chúng tôi lại có thể niêm yết trên thị trường chứng khoán”, cựu giám đốc nhân sự Samsung từng chia sẻ.
Với Lee Kun-hee, cuộc cải tổ Samsung không bắt đầu bằng một sản phẩm mới. Nó bắt đầu bằng việc thay đổi cách cả tập đoàn suy nghĩ về chính mình
