Vừa rồi, tôi có dịp được nghe anh Cô Gia Thọ kể về câu chuyện Bút bi Thiên Long trong khuôn khổ chuyến giao lưu với đoàn doanh nhân Chợ Lớn. Biết anh đã rất lâu rồi khi cùng tham gia nhiều hoạt động của YBA (anh là một trong những người sáng lập), thế nhưng mãi đến giờ mới có dịp được nghe anh kể một cách trọn vẹn và hệ thống về câu chuyện khởi nghiệp thú vị của mình.
Ngày ấy khởi nghiệp khác chúng ta bây giờ lắm. Nếu phỏng vấn các điển hình khởi nghiệp bây giờ, chúng ta sẽ nghe rất nhiều về triển vọng phát triển, về công nghệ vượt trội... Còn với anh Cô Gia Thọ thì chỉ là: “Thời tôi khởi nghiệp, có cái khó, có cái thuận. Có vẻ thuận hơn các bạn trẻ bây giờ. Lúc đó, khởi nghiệp không có nhiều sự lựa chọn, không có công nghệ mà chỉ chạy theo thực tế xã hội. Khi đó, đơn giản là đời sống thiếu cái gì thì mình làm cái đó.”
Cái câu ấy nó thật, nó khiêm tốn đến nao lòng.
Cũng chính vì vậy, chàng trai vừa đôi mươi ấy đã lầm lũi vào đời trên chiến xe đạp cà tàng cả 2 niềng rỉ sét. Môi trường làm việc lý tưởng ngày ấy là từng cổng trường, từng hẻm phố dọc ngang mưa nắng. Và công việc có hàm lượng công nghệ nhất là mở từng cây bút bi để bơm thêm mực mới vào.
Thế nhưng, có lẽ điều đã giúp chàng thanh niên ấy không bị cuộc sống mưu sinh và sự phức tạp của xã hội hoà tan như bao nhiêu chàng trai bán bút bi hay bơm mực bơm gas dạo ở Sài Gòn thời đó là một tâm thế hoàn toàn khác biệt: chọn việc khó để làm.
Chàng trai vừa học hết cấp hai ấy đặt cho tổ hợp (khởi sự bằng hai chỉ vàng vay mượn) và các công ty của mình sau này những cái tên rất khát vọng ngay từ những ngày cơ hàn nhất: Vũ Trụ, Thiên Long rồi Hoàn Cầu...
Tâm thế & Khát vọng!
Đôi khi thành công hôm nay là vì ngày ấy ta đã chọn việc khó để làm!
Sau này, khi vừa chớm thành công, anh đã chọn để trở thành một trong những công ty cổ phần đầu tiên rồi sớm lên sàn chứng khoán. Thiên Long cũng là một trong những doanh nghiệp đầu tiên làm ERP (2008), một trong những doanh nghiệp đầu tiên thuê CEO chuyên nghiệp (khoảng 15 năm trước khi trở thành quy định bắt buộc). Điều quan trọng là anh thực sự trao quyền cho cấp dưới chứ không chỉ đơn thuần là hình thức.
Tại sao? Để cho nó chuyên nghiệp hơn, nó bù lại cái thiệt thòi vì chưa được ăn học đến nơi đến chốn của cá nhân anh. Dù anh biết rằng khi làm như thế thì sẽ tăng thêm chi phí, thêm “vướng tay vướng chân”, nhất là cho một người vốn thích linh hoạt tự do như anh.
Đôi khi thành công là vì ngày ấy ta đã chọn việc khó để làm!
Đến giờ này, Thiên Long đã được hưởng trái ngọt từ những sự lựa chọn khó khăn ngày ấy. Vị thế dẫn đầu tuyệt đối tại thị trường Việt Nam với 5 thương hiệu cùng 65000 điểm bán (hai thương hiệu kế tiếp đều là của Trung Quốc) cùng sự chấp nhận của khách hàng tại 65 quốc gia trên thế giới (thuộc nhóm xuất khẩu đến nhiều quốc gia nhất Việt Nam). TLG cũng là một trong nhóm vài thương hiệu Việt hiếm hoi mà sản phẩm gắn liền với cuộc sống và thành công của cả ba thế hệ (ông bà, cha mẹ, con cháu).
Hỏi anh tại sao anh không dùng vị thế đó (tài chính, thương hiệu, đội ngũ, hệ thống, quan hệ, kinh nghiệm...) để đa dạng hoá sang những ngành nghề có biên lợi nhuận cao hơn nhiều như BĐS, NH hay CK trước đây. Anh cười khiêm tốn: “Đôi khi thành công là vì những người khác không ai chịu vất vả lụm bạc cắc như mình mà thôi.”
Ngẩn người một lúc trước câu trả lời ấy. Tôi đăm chiêu nghĩ về phong trào và cách thức khởi nghiệp hiện tại. Dường như đa phần chúng ta thích chọn những gì sang trọng, dễ làm, nhanh giàu... hay sao ấy. Ai chịu chọn nhặt những đồng bạc cắc trả công sau khi mình đã làm thật vất và thật tốt cho người?
Thế với biên lợi nhuận khiêm tốn như vậy, nhất là lại trong trào lưu 4.0 ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng (văn phòng không giấy, làm việc từ xa, học hành từ xa, giáo trình điện tử...) thì tương lai của Thiên Long như thế nào?
Trong thực tế, thị trường văn phòng phẩm thế giới mỗi năm với 60 tỷ USD đủ lớn cho nhiều tay chơi. Lợi nhuận kém hấp dẫn thì các ông lớn khác sẽ dần chuyển ngành, những người bám ngành sẽ hưởng lộc. Nhất là những đơn vị làm chủ năng lực sản xuất thực sự. Rồi anh tiết lộ tên của những thương hiệu hàng đầu đang được gia công tại TLG. Té ra rất nhiều sản phẩm của các thương hiệu hàng đầu thế giới đang được gia công tại đây.
Làm sao để có thể làm được điều đó?
Vì những năm trước TLG đã bóp bụng cho đầu tư những dây chuyền mà đến giờ này vẫn là hiện đại nhất thế giới. Điều thú vị là những đơn vị khác dù biết nhưng cũng không đầu tư được như vậy vì mấy lý do:
(1) Giá trị đầu tư là khá lớn so với biên lợi nhuận sản phẩm của ngành, chỉ những doanh nghiệp hàng đầu mới đủ sức đầu tư. Mà khá nhiều trong số họ lại lo là ngành sẽ sụt giảm nên không dám đầu tư đủ mạnh.
(2) Nếu đầu tư theo kiểu chính quy thì chỉ có nước phá sản vì chi phí máy móc thiết bị quá cao (do không phải là máy móc được sản xuất hàng loạt), Thiên Long làm được nhờ sự thấu hiểu rất sâu trong ngành cùng sự linh hoạt “dọc ngang hẻm phố” thời xưa: máy ép từ Đài Loan và Nhật, máy cơ khí chính xác từ Thuỵ Sĩ và Đức... được kết nối với nhau đồng bộ bởi những thiết bị và công đoạn “cây nhà lá vườn”.
(3) Cái cần đầu tư nhất không hẳn là máy móc thiết bị. Mà là đội ngũ vận dụng và khai thác máy móc thiết bị ấy một cách hiệu quả. Về điều này thì TLG (vừa có may mắn, vừa có chủ đích) sở hữu được năng lực R&D rất mạnh. Về mặt kỹ thuật, chỉ vài ngày sau khi có một thiết kế mới là khuôn mẫu và máy cái để sản xuất tự động cho khoảng 70-80% công đoạn đã hoàn tất để sẵn sàng để sản xuất hàng loạt.
Tại sao lại là 70-80%?
Vì một số công đoạn sẽ phù hợp và rẻ hơn nếu sử dụng nhân công thay vì máy móc.
Anh chia sẻ: năng lực R&D và sản xuất của mình không thua kém các thương hiệu hàng đầu thế giới, ít nhất là cho ngành bút. Nhưng mình chưa bằng họ ở năng lực làm thương hiệu, thiết kế mẫu mã và bán hàng giá cao. Họ mạnh cái đó, nên cùng một sản phẩm tương tự, họ bán được giá cao lắm. Mình phải học nhiều lắm.
Và giờ này, anh lại tiếp tục chọn những việc khó tiếp theo cho đời mình. Mở văn phòng tại Singapore để bù đắp điểm yếu về thiết kế sản phẩm, làm thương hiệu, quản lý bán hàng và hướng đến doanh thu vạn tỷ trong vài năm tới.
Vạn tỷ: đó có nghĩa là tăng trưởng 24% mỗi năm trong suốt 4-5 năm tới.
Nó quá khó, khi mà tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của các doanh nghiệp trên sàn và trong ngành chỉ khoảng trên dưới 10% mỗi năm.
Nó quá khó, khi trong năm Covid vừa qua, ngành giáo dục đã lao đao gần nửa năm không đến trường.
Nhưng có lẽ nó chẳng khó hơn từng chặng, từng bước ngày xưa lập nghiệp đâu. Nhất là khi xuất phát điểm bây giờ đã là rất cao so với xưa kia.
Nhìn người đàn ông hơn mình gần 20 tuổi ấy, tôi không nghĩ anh giữ được ngọn lửa quyết liệt đến như vậy. Nhất là khi về vật chất hay danh vọng, anh chẳng còn cần gì thêm cho mình.
Trên đường về mà tôi suy nghĩ mãi: làm sao để ta dám chọn việc khó để làm? Khi chưa có gì trong tay thì không nói, nhưng khi đã có rất rất nhiều?
Thôi, để về hỏi vợ! Có việc gì mà vợ không biết đâu!
