Hiểu biết khách hàng bản địa – Chìa khóa cạnh tranh
Thách thức toàn cầu: Với việc các doanh nghiệp toàn cầu đang không ngừng mở rộng, lợi thế về quy mô và hiệu quả chi phí của họ là rất lớn. Họ có thể tiếp cận khách hàng trên toàn cầu với chi phí sản xuất thấp nhờ vào hệ thống cung ứng, sản xuất hiệu quả và phân phối kịp thời. Điều này cho phép họ đáp ứng hầu hết nhu cầu cơ bản với chi phí thấp và chất lượng cao.
Cơ hội địa phương: Tuy nhiên, một trong những điểm yếu của các doanh nghiệp toàn cầu là khó có thể hiểu sâu sắc và đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu đặc biệt của từng thị trường địa phương. Đây chính là cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các startup, để khai thác những nhu cầu và thói quen tiêu dùng độc đáo không được các đối thủ lớn chú ý đến.
Áp dụng mô hình Kano và hồ sơ khách hàng
Phân loại nhu cầu: Mô hình Kano có thể giúp doanh nghiệp phân loại tính năng sản phẩm thành ba loại: Thiết yếu, Hiệu suất và Hấp dẫn. Việc này giúp xác định các yếu tố nào là cần thiết để đáp ứng kỳ vọng cơ bản, các yếu tố nào cải thiện sự hài lòng của khách hàng và các yếu tố nào tạo ra sự thích thú, sự ngạc nhiên cho họ.
Phân tích chi tiết: Bằng cách phân tích hồ sơ khách hàng theo "Jobs to Be Done", "Pain Points" và "Gain Points", doanh nghiệp có thể hiểu rõ hơn về các công việc mà khách hàng cần hoàn thành, những nỗi đau họ muốn loại bỏ và những lợi ích mà họ mong muốn đạt được. Từ đó, doanh nghiệp có thể tập trung phát triển sản phẩm và dịch vụ để đáp ứng chính xác và kịp thời những nhu cầu này.
Chiến lược Đại dương xanh: Tạo dựng thị trường mới
Sáng tạo thị trường: Việc áp dụng chiến lược Đại dương xanh giúp doanh nghiệp tạo ra thị trường mới mà ở đó ít hoặc không có sự cạnh tranh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải sáng tạo không chỉ về sản phẩm, dịch vụ mà còn cả mô hình kinh doanh để tạo ra giá trị mới, giảm bớt sự cạnh tranh trực tiếp và thu hút một phân khúc khách hàng hoàn toàn mới.
Các Bước Thực Hiện:
1. Thu thập và Phân tích Dữ liệu Khách hàng: Sử dụng các khảo sát, phỏng vấn, nhóm tập trung để thu thập thông tin về nhu cầu, mong muốn của khách hàng bản địa.
2. Áp dụng Mô hình Kano: Phân loại nhu cầu khách hàng vào các loại Thiết yếu, Hiệu suất và Hấp dẫn để xác định các tính năng cần thiết cho sản phẩm.
3. Xác định và Phát triển Chiến lược Đại dương xanh: Tìm kiếm và phát triển các giải pháp sản phẩm mới cho thị trường chưa được khai thác.
4. Kiểm thử và Tối ưu hóa Sản phẩm: Thực hiện các bản thử nghiệm sản phẩm mới và điều chỉnh dựa trên phản hồi từ khách hàng.
5. Triển khai và Đánh giá Kết quả: Triển khai sản phẩm mới rộng rãi và theo dõi hiệu quả thông qua các chỉ số doanh số và sự hài lòng của khách hàng.
Một vài case study thành công có thể làm động lực cho các doanh nghiệp:
Case Study 1: Naver (Hàn Quốc)
Naver là một công ty công nghệ thông tin và tìm kiếm Internet hàng đầu của Hàn Quốc. Khác biệt với Google, Naver đã phát triển thành công bằng cách tập trung vào việc cung cấp nội dung và dịch vụ phù hợp với người dùng Hàn Quốc. Naver cung cấp "Naver Café" và "Naver Blog", hai nền tảng xã hội được thiết kế đặc biệt cho thị hiếu của người Hàn, hỗ trợ các nhu cầu cộng đồng và chia sẻ thông tin. Điều này đã giúp Naver duy trì vị thế là công cụ tìm kiếm số một tại Hàn Quốc, vượt qua cả Google trong khu vực này.
Yandex tại Nga và Baidu tại Trung Quốc cũng khai thác được lợi thế bản địa một cách tương tự để thành công.
Case Study 2: Bajaj Auto (Ấn Độ)
Bajaj Auto, một trong những nhà sản xuất xe máy lớn nhất thế giới, đã thành công tại thị trường Ấn Độ bằng cách sản xuất các mẫu xe phù hợp với địa hình và điều kiện sử dụng tại Ấn Độ. Bajaj tập trung vào việc sản xuất các mẫu xe rẻ tiền, bền bỉ và tiết kiệm nhiên liệu, đáp ứng nhu cầu của đại đa số người tiêu dùng Ấn Độ, đặc biệt trong các thành phố đông đúc và các vùng nông thôn.
Một liên doanh ô tô của Suzuki tại Ấn Độ là Maruti Suzuki cũng làm được điều tương tự để trở thành mảng sáng lớn nhất (nếu không nói là duy nhất) của thương hiệu này trên thế giới trong suốt nhiều năm.
Case Study 3: Grab (Đông Nam Á)
Grab, ban đầu là một startup gọi xe tại Malaysia, đã mở rộng và trở thành một trong những nền tảng gọi xe và giao hàng lớn nhất Đông Nam Á. Grab đã thành công bởi họ hiểu rõ thị hiếu và nhu cầu của người dùng địa phương, từ việc thiết kế giao diện ứng dụng dễ sử dụng cho đến việc cung cấp các dịch vụ phù hợp với thói quen hàng ngày của người dân.
Tại Việt Nam, ban đầu Grab giới thiệu dịch vụ xe hơi công nghệ. Thế nhưng, chỉ đến khi họ thấu hiểu thói quen di chuyển trong đô thị bằng xe ôm của người Việt thì Grab mới có được một vị thế thị trường không thể đánh đổ cùng sức mạnh tài chính vô địch nhờ đưa ra các dịch vụ GrabBike và GrabCar.
Case Study 4: Vinamilk (Việt Nam)
Truyền thuyết kể rằng có một giai đoạn dài trong quá khứ mà Vinamilk gần như đóng băng thị trường sữa bột và ăn dặm cho trẻ ở Việt Nam thông qua một công thức không thể bị bắt chước bởi các tay chơi quốc tế khổng lồ: ngọt. Chả là sau một giai đoạn thiếu ăn kéo dài khủng khiếp, người Việt thèm ngọt kinh khủng và “truyền” sự khao khát ấy cho con cái của mình. Các bé được ăn sữa với độ ngọt cao từ nhỏ và ngay lập tức mê đắm trong đó không thoát ra được. Chúng nhanh chóng chê cả sữa mẹ (nhạt hơn) lẫn sữa ngoại (gần với sữa mẹ, không được phép quá ngọt theo những tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế ngặt nghèo).
Vinamilk hưởng lợi từ lợi thế không thể bắt chước ấy suốt giai đoạn cuối những năm 1990 đến 2010.
Case Study 5: Lộc Trời (Việt Nam)
Cũng có một chi tiết nhỏ đã làm nên một tập đoàn nông nghiệp khổng lồ: thói quen tiêu dùng và chi trả của người nông dân. Chả là người nông dân miền Tây không có nhiều tiền để trả cho thuốc bảo vệ thực vật và phân bón. Họ ít thương lượng về giá nhưng lại thường yêu cầu để được thiếu nợ đến cuối vụ thu hoạch. Năm lỡ mất mùa thì cái nợ ấy kéo sang thêm một hai mùa vụ nữa. Rồi khi họ bán nông sản không được thì cần có người thu đổi sản phẩm lấy sản phẩm. Các tập đoàn quốc tế không thể hiểu và điều chỉnh mô hình kinh doanh vốn đã rất tiêu chuẩn của họ theo hướng ấy. Trong khi các đại lý nông nghiệp nhỏ lẻ của mỗi địa phương thì lại không thể đủ quy mô để phân phối.
Thế là bảo vệ thực vật An Giang thầu hết quyền phân phối cho 3/4 thương hiệu bảo vệ thực vật lớn nhất thế giới trong một thời gian dài để rồi vươn mình thành một trong những tập đoàn nông nghiệp lớn nhất Việt Nam.
Case Study 6: Long Châu (Việt Nam)
Hệ thống thuốc tây ở Việt Nam sống nhờ một chi tiết rất chuối là người Việt thích hỏi người bán thuốc xem “triệu chứng thế thì uống gì”. Thực tế đó cứ tồn tại và vẫn sống tốt vì nó nhỏ lẻ và không có tóc nên chả ai nắm. Thế nhưng khi sân chơi này có dấu hiệu chuyên nghiệp hơn với sự tham gia của Pharmacity, An Khang và Long Châu thì việc này trở thành cốt tử. Vì làm sai thì có thể bị gõ đầu (có tóc) bất cứ lúc nào.
Long Châu bằng vào lợi thế công nghệ và quan hệ của mình nhanh chóng thiết lập cách thức cho toa qua phần mềm (nghe đồn toa là do bác sĩ các bệnh viện lớn + AI cho) nên có thể và có quyền trả lời khách hàng khi mua thuốc. Cùng với một số ưu điểm khác, Long Châu phất lên nhanh chóng và thành kẻ dẫn đầu thị trường.
Kết Luận
Sự tập trung vào việc hiểu và đáp ứng nhu cầu đặc biệt của khách hàng không chỉ giúp doanh nghiệp trụ vững trước sự cạnh tranh quốc tế mà còn tạo dựng được thương hiệu và lòng trung thành từ khách hàng. Đây chính là nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài trong tương lai.
Thu hoạch: Trong từng case study
1. Xác định các yếu tố thuộc về các nhóm Thiết yếu, Hiệu suất và Hấp dẫn.
2. Trong số đó, yếu tố nào gì là JTBD, Pain hay Gain?
3. Doanh nghiệp liên quan đã (chủ ý hay vô ý) đầu tư vào yếu tố nào để rồi tạo ra những đại dương xanh cho riêng họ?
4. Tại sao một số đại dương xanh hơn (đến tận nay) trong khi một số khác thì lại từ từ bay màu?
