Trong tháng 1/2026, The Walt Disney Company chính thức thành lập một tổ chức marketing và thương hiệu cấp tập đoàn, đặt dưới quyền lãnh đạo của Giám đốc Tiếp thị và Thương hiệu mới, ông Asad Ayaz. Vai trò này chịu trách nhiệm thống nhất toàn bộ hoạt động marketing trên các mảng phim ảnh, công viên giải trí, thể thao và sản phẩm tiêu dùng toàn cầu. Mục tiêu không chỉ là kết nối các đội ngũ marketing vốn đang phân tán, mà quan trọng hơn là đảm bảo tính nhất quán của thương hiệu và tạo ra trải nghiệm liền mạch cho người tiêu dùng trên toàn bộ hệ sinh thái Disney.
Với giới marketing, đây không đơn thuần là một thay đổi tổ chức. Nó phản ánh một chuyển dịch sâu sắc hơn trong cách các tập đoàn lớn nhìn nhận vai trò của thương hiệu. Thương hiệu không còn bị giới hạn trong phạm vi chiến dịch hay kênh truyền thông, mà đang được đưa lên vị trí trung tâm trong sơ đồ ra quyết định chiến lược.
Nếu chỉ nhìn bề mặt, quyết định này có thể được xem là một bước chuẩn hóa tổ chức marketing trong một tập đoàn phức tạp. Nhưng đọc như vậy là chưa đủ. Điều Disney đang tái cấu trúc không phải là phòng marketing, mà là vị trí của thương hiệu trong cơ chế phân bổ vốn và ra quyết định của toàn tập đoàn.
Trước khi thay đổi, Disney vận hành theo mô hình quen thuộc của nhiều tập đoàn đa ngành. Mỗi đơn vị kinh doanh sở hữu đội marketing riêng, ngân sách riêng và câu chuyện thương hiệu riêng. Phim ảnh, công viên giải trí, nền tảng xem trực tuyến, sản phẩm tiêu dùng hay thể thao đều tối ưu theo logic P&L của mình. Ở cấp đơn vị, mọi thứ có vẻ hợp lý. Nhưng ở cấp tập đoàn, thương hiệu dần bị kéo giãn và mất khả năng điều phối giá trị dài hạn.
Vấn đề cốt lõi không nằm ở việc thông điệp thiếu sáng tạo, mà ở việc trải nghiệm thương hiệu bị chia cắt theo cấu trúc tổ chức. Cùng một khách hàng, cùng một thương hiệu mẹ, nhưng mỗi điểm chạm lại theo đuổi một mục tiêu khác nhau. Sự phân mảnh này không xuất hiện trực tiếp trong báo cáo tài chính. Nó không được ghi nhận như một chi phí, không bị quy trách nhiệm cho bất kỳ bộ phận nào, nhưng âm thầm làm suy yếu giá trị vòng đời khách hàng và khả năng định giá của toàn tập đoàn.
Đây là điểm mà nhiều CMO quen thuộc nhưng ít khi có quyền lực để giải quyết. Khi marketing bị đặt dưới vai trò hỗ trợ cho từng đơn vị kinh doanh, thương hiệu trở thành công cụ thực thi thay vì cơ chế điều phối. Mỗi đội marketing đều “làm tốt phần việc của mình”, nhưng tổng thể lại không tạo ra được giá trị cộng hưởng. Disney đã nhìn thẳng vào nghịch lý này và chọn cách xử lý ở cấp cấu trúc, thay vì vá víu ở cấp chiến dịch.
Việc tập trung hóa quyền lực thương hiệu ở cấp tập đoàn không chỉ là thay đổi sơ đồ tổ chức. Nó là sự tái định nghĩa vai trò của marketing trong hệ thống ra quyết định. Khi lãnh đạo thương hiệu báo cáo trực tiếp cho CEO, brand không còn là một lớp trung gian truyền thông, mà trở thành một phần của logic phân bổ vốn. Mọi quyết định tăng trưởng buộc phải trả lời cùng một câu hỏi: quyết định này ảnh hưởng thế nào đến giá trị thương hiệu và vòng đời khách hàng ở cấp tập đoàn?
Ở thời điểm đó, thương hiệu bắt đầu vận hành như một hạ tầng kinh tế. Nó giảm ma sát giữa các mảng kinh doanh bằng cách tạo ra một trục trải nghiệm thống nhất. Nó củng cố khả năng định giá bằng cách duy trì tính nhất quán trong cảm nhận giá trị. Và quan trọng nhất, nó cho phép tập đoàn nhìn khách hàng như một tài sản dài hạn, thay vì một tập hợp các giao dịch rời rạc bị chia cắt theo P&L.
Nhìn về Việt Nam, nhiều tập đoàn lớn cũng đang sở hữu danh mục thương hiệu ngày càng đa dạng. Tuy nhiên, cách quản trị phổ biến vẫn là mỗi công ty con, mỗi ngành hàng, mỗi thương hiệu vận hành marketing như một “đơn vị độc lập”. Thương hiệu tập đoàn tồn tại ở cấp nhận diện, nhưng hiếm khi tham gia vào các quyết định đầu tư, ưu tiên chiến lược hay đánh đổi dài hạn. Marketing vì thế rất bận rộn, nhưng thương hiệu không tạo được lực cộng hưởng, và ngân sách truyền thông dễ trở thành chi phí cần cắt khi gặp áp lực lợi nhuận.
Với CEO, bài học từ Disney không phải là làm marketing tập trung hơn, mà là đưa thương hiệu vào trung tâm của phân bổ vốn. Khi brand chưa được xem là hạ tầng kinh tế, các quyết định tăng trưởng sẽ chỉ tối ưu cục bộ. Với CMO, câu hỏi then chốt không còn là chiến dịch nào hiệu quả hơn, mà là thương hiệu của bạn đang đứng ở đâu trong sơ đồ quyền lực. Khi brand chưa ngồi chung bàn với tài chính và chiến lược, marketing khó có thể tạo ra giá trị dài hạn, dù đội ngũ có giỏi đến đâu.
Thông điệp lớn nhất từ Disney rất rõ. Trong kỷ nguyên thương hiệu dẫn dắt tăng trưởng, brand không phải là nơi tự do nhất để sáng tạo, mà là nơi cần kỷ luật nhất để ra quyết định. Disney không làm marketing hay hơn. Disney làm thương hiệu kỷ luật hơn. Và đó là bài học mà các CEO và CMO Việt Nam cần suy ngẫm nghiêm túc.
-------------
Nguồn: Nguyễn Thanh Sơn
