Trong hành trình 35 năm từ một công ty kim hoàn thuộc nhà nước để trở thành một trong ba nhà bán lẻ trang sức hàng đầu Châu Á, Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) trải qua quá trình “rung lắc mạnh” khi quyết tâm thiết kế lại hệ điều hành của một nhà sản xuất để hướng tới phục vụ trải nghiệm và mong đợi của khách hàng.
Đầu năm 2017, nữ tướng Cao Thị Ngọc Dung “táo bạo” lựa chọn một người được cho là trước đây “không quan tâm tới thời trang, không quan tâm tới thị trường bán lẻ” - ông Lê Trí Thông để trở thành Tổng giám đốc công ty.
“Đối với tôi, cái đổi táo bạo nhất là chọn Thông làm CEO và lúc đó có rất nhiều ý kiến phản biện. Cái mà PNJ thiếu là những thứ mà Thông có và tôi biết là tôi chọn đúng người”, bà Dung chia sẻ trong talk show The Next Power do S-World và VnExpress phối hợp sản xuất.
Với quyết định “táo bạo” của bà Dung, năm 2017 cũng đánh dấu giai đoạn PNJ đạt tăng trưởng mạnh khi công ty ghi nhận doanh số lớn nhất kể từ năm 2011, đạt 10.977 tỷ đồng, tăng 28% so với doanh thu đạt được năm 2016.
Thay đổi hoặc là chết
Thời điểm niêm yết trên sàn chứng khoán HOSE năm 2009, PNJ có 142 cửa hàng, trở thành công ty có hệ thống bán lẻ trang sức lớn nhất Việt Nam. Thương hiệu quốc gia này sau đó được Plimsoll công bố là công ty xếp thứ 16 trong top 500 công ty nữ trang lớn nhất thế giới.
Tuy nhiên, trước năm 2010, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như chưa có khái niệm về bán lẻ chuyên nghiệp. Những doanh nghiệp tiên phong như Thế giới di động mới đang bắt đầu và Saigon Co.op thì hoạt động theo ngành thương mại. Lãnh đạo PNJ nhanh chóng nhận ra những yếu kém khi đối mặt với hệ thống bán lẻ liên tục mở rộng và nỗi sợ “tụt hậu” trong một tầm nhìn vươn ra khu vực.
“Lúc đó chỉ có đổi hay là chết. Những năm trước mình cũng đổi nhưng sao nó không bật? Mình nhận ra một điều là mình chỉ thay đổi bên ngoài. Mình biết mình phải thay đổi từ tư duy, nhận thức”, bà Dung chia sẻ.
Với quyết tâm đó, năm 2012, PNJ quyết định tái cấu trúc và thực hiện những buổi hội thảo để mọi người thấy được việc cần phải thay đổi để có thể phát triển “trường tồn”. Sau khi thống nhất về tư tưởng, công ty mới thuê tư vấn nước ngoài để chuẩn hóa hệ thống quản trị theo chuẩn quốc tế.
Thực tế, công ty luôn tiến hành xem xét lại cả bên trong và xem cả bên ngoài mỗi 5 năm để tái cấu trúc liên tục. “Gần 35 năm rồi, PNJ luôn đổi mới khi mình gần lên đỉnh, chứ mình không để mình đạt đến đỉnh mới chuẩn bị”, bà Dung khẳng định.
Nhưng chính sự vươn mình liên tục này đặt ra bài toán cho PNJ là làm sao đổi mới nhưng vẫn phải “giữ được nhịp của đoàn tàu ổn định”. Một bên là giữa những thế hệ mới có rất nhiều ý tưởng mới, mang những bài thực hành tốt nhất từ nhiều công ty, nhiều nơi trên thế giới về. Một bên là một công thức thành công của 20, 30 năm.
“Hai công thức đó va vào nhau, tốt không sao hết. Mình cần sự va chạm của những luồng kinh nghiệm, luồng tư tưởng đó. Vấn đề là chúng ta quản lý những tư tưởng đó như thế nào?”, bà Dung nói.
Với vai trò đầu tàu lãnh đạo, bà Dung cho rằng trách nhiệm của bản thân là ở sự lắng nghe, chia sẻ cho đội ngũ đã từng có công thức cũ và tạo điều kiện để hai bên ngồi với nhau, phân tích nguyên nhân và tìm ra điểm chung để cùng đi tới.
Quá trình nhấn nút tái tạo của PNJ cũng khác biệt so với các công ty khác tiến hành tái cấu trúc. Ông Thông cho biết thay vì bình thường gọi là “mổ hở”, mổ lồng ngực ra rồi thay đổi các bộ phận bên trong, ở đây chúng tôi tiến hành “mổ nội soi”, thay đổi tuần tự từ bộ phận này đến bộ phận khác. Chính điều này làm PNJ liên tục có đổi mới nhưng không mất nhiều sức.
Câu chuyện “tái tạo văn hóa” tại PNJ
Sự thành công của nhà chế tác PNJ những giai đoạn trước đã tạo nên một tổ chức mà mọi người xem như gia đình - một văn hóa bền vững trong suốt mấy chục năm phát triển. Nhưng chính văn hóa đó sẽ là sự trì trệ trong tương lai. Chính vì lý do đó, bà Dung cùng HĐQT đặt ra mục tiêu đầu tiên là “tái tạo văn hóa” tại PNJ.
“Đó là câu chuyện của quyết tâm, của những người lãnh đạo, là câu chuyện của sự chính trực và tôn trọng sự thật. Nghĩa là phải dám nhìn thẳng vào vấn để đôi khi nó rất tốt, rất sâu, nhưng nhìn vào nó thì mình mới có cách giải quyết được”, ông Thông cho biết.
Trước đây, PNJ chỉ có một nền tảng đó là công ty sản xuất đề cao về kỷ luật và quản trị chất lượng, cố gắng giữ mọi thứ nằm ở giữa những “biên” để kiểm soát được chất lượng. Mặt khác, các quản trị theo kiểu “gia đình” là đa số bảo vệ và không dám mạnh tay để cho mọi người tự quyết những vấn đề.
Để đổi mới, PNJ tiến hành đánh giá lại những nền tảng, giá trị mà công ty đang có, đồng thời mở rộng không gian sáng tạo, đề cao suy nghĩ vượt ra ngoài nguyên tắc. Thay đổi dứt khoát thống nhất từ HĐQT cho đến đội ngũ cán bộ và triển khai xuống dưới.
Chẳng hạn, thay vì phải báo cáo nhiều tầng cấp khi có một ý tưởng mới, PNJ sử dụng công cụ “workplace” để lãnh đạo hay cá nhân đều đăng bài về sáng kiến hay câu hỏi của mình và 5 phút sau có thể có những ý tưởng mà mọi người bình luận ở dưới. Thậm chí, PNJ còn tạo vườn ươm doanh nghiệp (Innovation incubator) để các “shark” nội bộ đầu tư cho các dự án kinh doanh của thành viên trong công ty. PNJ cùng đầu tư và chia lãi .
“Những ý tưởng của các bạn đưa ra cũng có thể nó chưa đem lại giá trị gì về kinh tế nhưng đầu tiên hết là chương trình làm cho các bạn tự tin, tạo nên một không khí mà tôi gọi là niềm tin vào từng con người. Như vậy sự sáng tạo không còn là câu chuyện độc quyền của những người báo cáo trực tiếp cho tôi và chị Dung mà ngay cả những anh chị ở vị trí thấp nhất vẫn hoàn toàn có được không gian rất dân chủ để mọi người đưa ý kiến của mình”, ông Thông chia sẻ.
Cách thức này cũng chính là công ty thực hành “khai phóng”, có nghĩa là giải phóng những nguồn năng lượng bên trong tổ chức, tạo ra được những tư duy, cách làm, xung đột mới. Từ đó, trở thành một lực hút nam châm mới để hút được những nguồn lực về sáng tạo mới.
“Song hành với đó là câu chuyện chúng tôi bổ sung thêm năng lực, bổ sung thêm sự bài bản để các bạn sáng tạo. Bởi vì sáng tạo mà không có bài bản thì đôi khi nó trở thành cái hố đen, tạo ra chi phí rất lớn cho doanh nghiệp”, ông Thông nhấn mạnh.
Từ nhà chế tác thành nhà bán lẻ chuyên nghiệp
Năm 2012, PNJ thành công khánh thành Xí nghiệp nữ trang PNJ, được đánh giá là một trong những xí nghiệp chế tác nữ trang lớn nhất khu vực Châu Á có công suất sản xuất đạt trên 4 triệu sản phẩm/năm. Ngay sau đó, PNJ đồng thời mở Trung tâm trang sức, kim cương và đồng hồ lớn nhất trên toàn hệ thống tại TP.HCM, và tiếp tục mở rộng các trung tâm kim hoàn ở các tỉnh thành, nâng tổng số cửa hàng bán lẻ trang sức lên đến gần 200 cửa hàng trên toàn quốc. Tính đến cuối quý 1/2022 hệ thống PNJ đang quản lý và vận hành 338 cửa hàng bán lẻ vàng, bạc và các loại trang sức khác.
“Với PNJ chúng tôi xuất phát điểm là một công ty chế tác, rồi sau đó chúng tôi bán các sản phẩm mà chúng tôi chế tác. Hành trình sắp tới chúng tôi đang nhìn, chúng tôi bên cạnh là 1 nhà sản xuất, chế tác, chúng tôi còn là một nhà bán lẻ chuyên nghiệp”, ông Thông chia sẻ.
Sự đổi mới của PNJ trong giai đoạn này chính là việc tái tạo lại hệ điều hành theo hướng điều hành mối quan hệ với khách hàng, nâng cấp trải nghiệm khách hàng.
Chính với nền tảng mối quan hệ mới đó giúp PNJ mở rộng được những mặt hàng kinh doanh ra nhiều ngành hàng hơn không chỉ là trang sức, mà còn là làm đẹp cho cuộc sống, làm đẹp cho con người, thậm chí hướng tới câu chuyện phong cách sống (lifestyle). Nhìn về tương lai, PNJ đặt mục tiêu về thiết kế trang sức một cách riêng biệt, may đo cho từng nhóm khách hàng, thể hiện tính cá nhân hoá và đưa ra những tuyên ngôn về cá tính riêng thông qua trang sức.
Cho đến nay, PNJ vẫn chưa bao giờ ngừng đổi mới chính mình. “Với nền tảng của PNJ, vẫn đang có những cái trớn rất tốt. Nhưng nếu không nhìn ở tầm xa, mình sẽ bị ru ngủ bởi cái trớn, tốc độ đó. Bên cạnh chuyển đổi mình thành một nhà bán lẻ chuyên nghiệp. Thời cơ lúc này là chúng ta phải biết tận dụng cái mới ngoài kia của thế giới, mình phải đi trước một bước", ông Thông cho biết.
