Reed Hastings - ông chủ Netflix viết lại kịch bản Hollywood

Netflix đang khuynh đảo Hollywood khi đại dịch xảy ra. Nhờ vận dụng hiệu quả phong cách quản lý khác thường, nhà sáng lập tỉ phú của dịch vụ truyền hình này đã tìm ra con đường đưa Netflix trở thành một trong số ít công ty trên thế giới thành công trong thời điểm này.
NGƯỜI ĐÀN ÔNG CHỊU TRÁCH NHIỆM GIÚP THẾ GIỚI thư giãn và giải trí hằng ngày đều ngồi một mình trước màn hình máy tính trong phòng ngủ đơn giản mà con trai ông dùng khi còn nhỏ, ít nhất là trong thời gian này. Có thể nói, đây chính là môi trường hoàn hảo cho Reed Hastings, nhà đồng sáng lập và đồng CEO khiêm tốn của Netflix, người sở hữu đội quân sáng tạo toàn cầu đã tiến hành cách mạng hóa hoạt động giải trí tại mỗi gia đình.
Hollywood đánh giá văn phòng thông qua các biểu tượng và sự hoành tráng, nhưng với người có đầu óc phân tích như Hastings, đã chen vào lĩnh vực giải trí từ thung lũng Silicon, công năng quan trọng hơn trang trí. Công năng của Netflix vẫn hiệu quả ở quy mô toàn cầu, theo bất kỳ cách đo nào.
Trong khi đại dịch tấn công các công ty giải trí – các công viên giải trí của Disney trở nên vắng vẻ, các bộ phim bom tấn của Warner Bros. “nằm đắp chiếu,” các rạp chiếu phim của AMC phải đóng cửa – Netflix lại gặp thời. Uy tín của Netflix tăng cao, với kỷ lục 160 đề cử giải Emmy, làm lu mờ sự thống trị bấy lâu nay của HBO. Họ có nhiều đề cử giải Oscar nhất trong số các công ty truyền thông.
Tầm ảnh hưởng của Netflix cũng lan tỏa rộng hơn, lượng khách hàng mới trong sáu tháng đầu năm gần bằng cả năm 2019, mở rộng phạm vi hoạt động với gần 200 triệu thuê bao tại 190 quốc gia. Đây cũng là thời khắc tăng trưởng lợi nhuận của Netflix, với doanh thu tăng 25% so với năm ngoái, lợi nhuận tăng hơn gấp đôi và cổ phiếu tăng 50%, trong khi phần lớn thị trường đang gặp khó khăn và chỉ mong hòa vốn.
Giá trị vốn hóa thị trường gần đây của Netflix là 213,3 tỉ USD. Tất cả các con số này đều xuất phát từ dữ liệu và là sự kết hợp hoàn hảo giữa Hollywood và thung lũng Silicon, cung cấp nội dung dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về thị hiếu người xem. Hastings nói với Forbes: “Về cơ bản, chúng tôi muốn làm tốt hơn trong việc tạo ra những câu chuyện mà mọi người muốn xem và bàn luận, so với bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào khác.”
Các đối thủ của họ đều nhận ra điều đó và chi hàng tỉ đô la Mỹ để đối đầu với Netflix, từ dịch vụ Disney+ đang phát triển nhanh chóng của Disney, dịch vụ HBO Max hấp dẫn của WarnerMedia đến dịch vụ Peacock hoàn toàn mới của NBCUniversal. Hastings nhún vai, nói: “Mọi người quên mất đó luôn là cuộc cạnh tranh khốc liệt. Ý tôi là, dịch vụ của Amazon ra mắt cùng thời điểm với chúng tôi năm 2007. Chúng tôi vẫn đang cạnh tranh với Amazon suốt 13 năm qua.”
Đúng thế. Nhưng với Amazon, phát trực tuyến gần như là một chiến lược để thu hút các thành viên của dịch vụ mua sắm Prime. Đối với Jeff Bezos, giải trí sẽ luôn là mảng kinh doanh phụ. Trong khi đó, Netflix có thể tận dụng tất cả các thư viện nội dung và bí quyết của mình để làm những gì họ muốn.
Điều giúp dịch vụ truyền hình này thành công chính là văn hóa mang tính minh bạch và không bị tác động của cảm xúc cùng sự đổi mới liên tục, nhanh chóng – đây là điều gần như không thể xuất hiện ở các công ty được xây dựng trên cái tôi cá nhân. Tất cả những điều này đã xuất hiện trong thời điểm khó giải trí nhất trong ít nhất một thế hệ (20 – 30 năm).
Có thể nói, Hastings, người xếp thứ 132 trong danh sách Forbes 400 với giá trị tài sản ròng 5 tỉ USD, đã chuẩn bị cho thời điểm này trong 20 năm qua. Những gì người đàn ông 59 tuổi này đang làm và cách ông tận dụng nền văn hóa công ty – ngay cả khi xét theo các tiêu chuẩn của ngành công nghệ đều là những điều khác thường – sẽ quyết định nội dung bạn xem, cảm xúc cười và khóc của bạn trong 20 năm tới.
Nếu Hastings có vẻ thoải mái một cách bất thường giữa cơn khủng hoảng năm 2020, thì có lẽ đó là do văn hóa công ty của ông đã được trui rèn trong khủng hoảng. Năm 2001, khi còn là một doanh nghiệp non trẻ, Netflix đã phải trải qua giai đoạn cạn kiệt nguồn vốn do hậu quả của bong bóng dot-com.

Chương trình mang sắc màu khác: Loạt phim Tiger King đình đám của Netflix có sự tham gia của Joe Exotic, người gây giống hổ tự nhận mình là “cao bồi đồng tính”. Bộ phim tài liệu gồm bảy tập này đã thu hút hàng triệu người đang phải ở nhà vì đại dịch.

Rồi đến sự kiện ngày 11.9. Cuối năm tồi tệ đó, Hastings phải cắt giảm 1/3 số nhân viên của mình. Để làm được như vậy, ông và Patty McCord, giám đốc tài năng của Netflix, cố gắng cần mẫn xác định những người có hiệu suất làm việc cao nhất, gọi họ là “những người giữ đền”. Khi ngày sa thải sắp đến gần, ông thấy hồi hộp, lo lắng rằng tinh thần của những người ở lại sẽ giảm sút, mệt mỏi vì khối lượng công việc gia tăng.
Nhưng rồi điều ngược lại đã xảy ra. Khi những nhân viên thiếu năng lực được cắt giảm, văn phòng lại đầy năng lượng, “tràn ngập niềm đam mê, năng lượng và ý tưởng”. Hastings gọi việc sa thải đau đớn là “con đường dẫn đến trải nghiệm Damascus” của ông, khoảnh khắc đột ngột làm thay đổi cách nhìn nhận của ông về động lực và khả năng lãnh đạo của nhân viên.
Nhận thức đó đặt nền tảng cho văn hóa công ty ông, được gọi là Netflix Way. Đó là sự kế thừa trong thời đại web của HP Way, phương pháp quản lý tiên phong của Bill Hewlett và David Packard, đã tạo ra một trong những câu chuyện thành công từ tay trắng đầu tiên ở thung lũng Silicon. Netflix Way bắt đầu bằng việc tích lũy danh sách các tài năng ưu tú.
Trong cuốn sách mới của Hastings, No Rules Rules, ông ví văn hóa của công ty mình với văn hóa của đội vô địch trong thể thao chuyên nghiệp – cả đội làm việc và nỗ lực vì nhau, nhưng không đau buồn khi có người bị loại vì mục tiêu phát triển chung. Để giữ vững danh hiệu thì cần liên tục tìm kiếm những thành viên xuất sắc.
Vậy điều này thực sự có ý nghĩa gì trong phương thức hoạt động của Netflix? Đầu tiên, công ty trả lương cao để có được các nhân tài phù hợp. Cách làm đó được áp dụng vào năm 2003, khi Netflix bắt đầu cạnh tranh với Google, Apple, và sắp tới sẽ là Facebook, để giành lấy những ngôi sao có các kỹ năng lập trình, gỡ lỗi vượt trội hơn hẳn trong ngành.
Công ty cũng áp dụng các khoản chi trả hậu hĩnh này cho các giám đốc sáng tạo làm việc ở Hollywood, từ những người có mạng lưới kết nối tốt (Matt Thunell, người có mối quan hệ với cộng đồng tài năng đã cho ông đọc bản thảo đầu tiên của loạt phim khoa học viễn tưởng Stranger Things trong bữa trưa ở Hollywood) đến những người có tầm nhìn (Shonda Rhimes, Joel và Ethan Coen, Martin Scorsese).
Những nhân tài được trả lương cao đó đã giúp thay đổi tình hình của dịch vụ phát trực tiếp, mang lại sự tăng trưởng, với những tác phẩm nổi tiếng như House of Cards và Orange Is the New Black. Mọi người đều đang dõi theo.
McCord nói: “Ban đầu, chúng tôi có thể thu hút những kẻ nổi loạn, những người cảm thấy bị gò bó trong môi trường phòng thu, hoặc tư tưởng chưa bị ngành này bào mòn. Chúng tôi chỉ việc trả lương thật cao: ‘Tôi biết nghe có vẻ điên rồ. Tôi biết anh/chị không có trợ lý riêng. Anh/ chị không có chỗ đậu xe. Sẽ thế nào nếu chúng tôi chi trả cho anh/ chị khoản tiền lớn này?’”
Những khoản tiền đó được chi trả minh bạch. Các gói lương đầy đủ của công ty bao gồm tiền lương, cùng với mức bồi hoàn trong các quyền chọn mua cổ phiếu, nhiều hay ít theo ý bạn; Netflix không tin vào tiền thưởng, vì Hastings cho rằng sẽ có nguy cơ thưởng cho những điều sai lầm.
“Đó là những công việc cụ thể cần làm khi chúng tôi cố gắng tìm ra nhân tài giúp công ty phát triển,” và ông nói thêm: “Chúng tôi đánh giá mọi người, nhưng chúng tôi không quản lý các mục tiêu theo hướng vi mô.”

Đương nhiên, những “ngôi sao” này (tất cả được trả lương như ngôi sao), phải tiếp tục hoạt động như những ngôi sao. Không một bộ phận nào trong công ty chấp nhận việc có nhân viên nào “ngủ quên trên chiến thắng.” “Hiệu suất làm việc bình thường sẽ nhận được gói bồi hoàn nghỉ việc hào phóng,” Hastings và McCord đã viết trong một bài thuyết trình dài 129 trang trên SlideShare về văn hóa của Netflix, được chia sẻ rộng rãi cách đây mười năm và giờ vẫn còn trên trang web của công ty.
“Chúng tôi mô tả việc đó giống như bị loại khỏi một đội Olympic. Thật đáng thất vọng. Bạn đã rèn luyện cả cuộc đời cho công việc, và bạn bị cắt giảm, điều đó thật đau lòng,” Hastings nói. “Nhưng chẳng có gì đáng xấu hổ cả, vì bạn đã quyết tâm cố gắng.”
Nhóm những người chơi ưu tú này, giống như trong thể thao, họ tin tưởng vào các kỹ năng đặc biệt của nhau, sau đó sẽ giao tiếp cởi mở để cùng nhau xây dựng cuộc chơi của họ. Có thể hiểu, phong cách đó giống với “Principles”  - Các nguyên tắc - của Ray Dalio về tính minh bạch tàn bạo được quảng bá rộng rãi tại Bridgewater Associates, quỹ đầu cơ lớn nhất thế giới. Và phong cách đó không dành cho tất cả.
Một cựu giám đốc điều hành mô tả môi trường làm việc chứa đựng kiểu “văn hóa sợ hãi”, nơi “mọi người luôn xa lánh nhau – vì bạn được khen thưởng.” Quá trình đánh giá hằng năm, được gọi là “360”, đạt đến đỉnh điểm trong các bữa tối mà tại đó, các nhóm nhỏ tập hợp lại để đưa ra phản hồi mang tính xây dựng.
“Mỗi người đưa ra phản hồi về nhau, trực tiếp, trước mặt những người khác,” cựu giám đốc điều hành giấu tên cho biết. “Bạn đưa ra ý kiến, nói hàng giờ. Rồi mọi người khóc. Sau đó, bạn phải nói ‘Cảm ơn, vì những nhận xét đó khiến tôi trở thành người tốt hơn’.”
Đối với Hastings, những đánh giá 360 này là điều cần thiết, vì Netflix Way còn một yếu tố khác là quyền tự chủ rất lớn. Giống như huấn luyện viên giành chức vô địch bằng cách trao quyền cho các thành viên tài năng của đội thực hiện chiến lược trò chơi thay vì cố gắng kiểm soát từng trận đấu, Hastings khuyến khích tự do hành động vì lợi ích cao nhất của công ty.
Một lần nữa, điều này có thể làm bạn bối rối. Ted Sarandos, đồng CEO của Netflix, kể về một lần nghỉ giữa giờ với Hastings trong những ngày trước khi phát trực tuyến, khi ông còn là giám đốc nội dung và đang suy nghĩ nên đặt hàng 60 bản hay 600 bản phim mới về người ngoài hành tinh. Sarandos tình cờ hỏi Hastings xem nên đặt bao nhiêu bản, và Hastings trả lời: “Ồ, tôi không nghĩ loại phim đó sẽ phổ biến. Chỉ đặt một ít thôi.”
Trong vòng một tháng, phim có nhu cầu cao và Netflix đã hết hàng. Hastings hỏi Sarandos tại sao ông không đặt thêm DVD. “Bởi vì ông đã bảo tôi đừng đặt nhiều!” Sarandos trả lời. Hastings chấm dứt cuộc trò chuyện ngay lập tức, tuyên bố: “Anh không được phép để tôi làm ảnh hưởng đến công việc!” “Đối với tôi, đó là một bài học ngay tức thì,” Sarandos nói.
“Tất cả quyền quyết định đó đều đi kèm với trách nhiệm Reed luôn luôn nhắc đi nhắc lại bài học đó, và ông ấy để bạn làm chủ chiến thắng và cũng để bạn chịu trách nhiệm về sai lầm”. Hastings cho biết: “Thông thường, các công ty cố gắng tập trung chú ý đến hiệu quả và giảm thiểu lỗi, nhưng điều đó dẫn đến sự cứng nhắc. Chúng tôi là một công ty sáng tạo. Vì thế, bạn nên tổ chức một cách linh hoạt và chấp nhận sự hỗn loạn.”
Xuất thân của Hastings cũng là nguyên nhân khiến ông không sợ thất bại. Ông cố ngoại của ông, Alfred Lee Loomis, là nhà đại tư bản phố Wall, người đã đoán trước được sự sụp đổ của thị trường chứng khoán vào năm 1929, sau đó chuyển sự chú ý sang khoa học, thu hút những nhân tài như Albert Einstein, Enrico Fermi và Ernest Lawrence. Hastings lớn lên ở một vùng ngoại ô giàu có của Boston – cha mẹ ông gặp nhau khi cha ông học ở Harvard, mẹ ông học ở Wellesley – và theo học các trường tư thục, sau đó là ĐH Bowdoin.
Ông lấy bằng thạc sĩ khoa học máy tính tại Stanford và dành hai năm làm việc cho tổ chức Hòa bình ở Swaziland, dạy toán cho học sinh trung học. Năm 1991, Hastings thành lập công ty đầu tiên của mình, Pure Software, chuyên về các chương trình đo chất lượng phần mềm.

Người đồng sáng lập Netflix, Reed Hastings, đã xây dựng doanh nghiệp khổng lồ dịch vụ phát trực tuyến trên nền tảng 14 triệu người đăng ký tại Hoa Kỳ. Họ là những khách hàng từng thuê các DVD thuộc danh mục khoảng 100 ngàn đầu phim của Netflix, được chuyển đến cho họ bằng đường bưu điện trong phong bì màu đỏ đặc trưng của công ty.

Hồi đó, ông là một người khác thường và lập dị, thường ngủ trên sàn văn phòng sau buổi viết mã mệt mỏi. McCord, người làm cùng ông tại Pure trước khi giúp ông định hình văn hóa công ty tại Netflix kể lại: “Tôi đến văn phòng vào buổi sáng và nói: ‘Này anh bạn, nếu anh định ngủ trên sàn, thì buổi sáng hãy dậy đánh răng và phủi mấy sợi xơ mền dính trên râu đi chứ.”
McCord đã chứng kiến Hastings từ từ phát triển tố chất của nhà lãnh đạo. Bà còn nhớ một buổi tối muộn, bà gặp Hastings trong văn phòng, đang sửa lỗi trên máy tính thay vì chuẩn bị nhận xét cho cuộc họp công ty vào ngày hôm sau. “Nghiêm túc đấy, Reed, nếu anh muốn họ theo anh thì hãy dẫn dắt họ,” McCord nhớ đã nói thế với ông. “Và tôi đóng sầm cửa lại.
Ngày hôm sau, ông ấy đã đưa ra một bài phát biểu và nhận được sự hoan nghênh nhiệt liệt. Tôi nghĩ ông ấy không nhận thức được mình có tố chất lãnh đạo. Ông ấy nhận ra công việc của mình là truyền cảm hứng cho nhân viên làm việc chứ không phải làm công việc đó.”
Pure Software niêm yết năm 1995, sáp nhập với một công ty ít tên tuổi ở Massachusetts, Atria Software vào năm 1996, và sau đó bị Rational Software thâu tóm trong một thương vụ mà PitchBook định giá khoảng
700 triệu USD. Một thành công to lớn, nhưng cũng dẫn đến căng thẳng trong cuộc hôn nhân của ông.
Từng là một người tránh né xung đột, nhờ tư vấn, Hastings đã cởi mở hơn, thậm chí, ông còn áp dụng điều đó tạo nên nền tảng văn hóa của Netflix. “Mọi người thường né tránh sự thật, và sự thật thì cũng chẳng quá tệ,” ông nói. Theo các tiêu chuẩn của thung lũng Silicon, Pure Software đã thoái vốn thành công. Nhưng việc đó để lại cho Hastings cảm giác bất mãn kéo dài.
Trong những ngày đầu, công ty đã tiến hành đổi mới. Nhưng khi dần cứng cáp, giống như hầu hết mọi công ty khác, họ đã phát triển các chính sách để tránh mắc sai lầm, thay vì chấp nhận rủi ro một cách thông minh. Cuối cùng Pure đã tạo nên những người “chỉ giỏi làm việc trong khuôn khổ,” Hastings nói, trong khi những nhân tài sáng tạo lại cảm thấy thất vọng và đi làm ở nơi khác.
Theo tin đồn, ý tưởng về Netflix nảy sinh khi Hastings bị bất ngờ vì khoản phí trễ hạn 40 đô la Mỹ cho bộ phim Apollo của dịch vụ cho thuê phim Blockbuster. “Nếu không có phí trễ hạn thì sao?” ông tự hỏi, và thế là, ý tưởng về Netflix đã hình thành. “Đó là một câu chuyện hay,” Marc Randolph, đồng sáng lập Netflix, người đã làm việc với Hastings tại Pure, nói. “Và thật ra cũng đúng thôi, Netflix cũng muốn kể những câu chuyện hay.”
Câu chuyện gốc của Netflix phức tạp hơn câu chuyện nói trên. Netflix được hình thành sau vô số cuộc thảo luận trong lúc Hastings và Randolph cùng nhau đi qua dãy núi Santa Cruz đến trụ sở chính của Pure ở Sunnyvale, California. Ra mắt vào năm 1997, Netflix trở nên nổi tiếng với hình ảnh những phong thư màu đỏ được gửi qua đường bưu điện, một hình thức hoàn toàn khác với mô hình cho thuê truyền thống của Blockbuster.
Randolph cho biết ban đầu, họ kiếm được phần lớn tiền từ việc bán đĩa DVD. Và điều đó khiến công ty khởi nghiệp non trẻ rơi vào thế cạnh tranh với Bezos của Amazon. Thay vào đó, Netflix gây ấn tượng vào năm 1999 với mô hình đăng ký – khách hàng sẽ thuê tối đa ba phim cùng một lúc mà không cần lo lắng về ngày trả lại cụ thể hoặc phải chịu phí trễ hạn. Mặc dù đây là một cái bẫy rất lớn, nhưng dễ chịu hơn – Hastings thu hút khách hàng bằng các bản dùng thử miễn phí kéo dài hàng tháng.
Randolph còn nhớ, ông đã bay cùng Hastings đến Dallas để cố gắng thuyết phục CEO John Antioco của Blockbuster mua Netflix với giá 50 triệu đô la Mỹ. Người đứng đầu công ty giải trí gia đình khổng lồ trị giá sáu tỉ đô la Mỹ đã bác bỏ ý tưởng này. “Chúng ta có thể làm điều gì mà họ không thể tự làm, bằng cách hiệu quả hơn?” Hastings băn khoăn.

SAU KHI THIẾT LẬP LẠI VÀO NĂM 2001, hoạt động kinh doanh của Netflix bắt đầu vững vàng và phát triển, huy động được 82,5 triệu USD thông qua đợt chào bán cổ phiếu lần đầu vào năm 2002. Việc kinh doanh phát triển rất tốt, vì người đăng ký chọn các DVD từ thư viện của Netflix.
Năm 2007, Internet băng thông rộng đã mang lại cơ hội cho việc phát hành trực tuyến. Muốn đảm bảo không ai cạnh tranh với Netflix giống như cách ông đã làm với Blockbuster, Hastings bắt đầu rót tiền mặt và tài nguyên kỹ thuật vào một phần mềm miễn phí cho những người đăng ký DVD hiện có. Đó là khoảnh khắc định mệnh.
Hoạt động kinh doanh kiểu cũ của Netflix cho phép người dùng có khá nhiều lựa chọn vô hạn, mặc dù vẫn nằm trong giới hạn của lượng tác phẩm sẵn có và độ trễ giao hàng. Tính năng phát trực tuyến khiến người dùng hài lòng lập tức, nhưng Netflix sẽ không thể đáp ứng nhu cầu rộng lớn về nội dung do vướng hợp đồng truyền hình của Hollywood. Hastings phải hiểu được thị hiếu của người dùng và đưa ra một đề xuất hấp dẫn.
“Khi ai đó ngồi trước TV để xem Netflix, chúng tôi có khoảnh khắc sự thật – một vài phút, có thể chỉ 30 giây, và trong 30 giây đó, chúng tôi cần thu hút sự chú ý của họ bằng một điều gì đó thú vị,” cựu giám đốc sản phẩm Neil Hunt, người đã triển khai nhóm nhân viên gồm 2.000 người để giải câu đố này — hầu hết đều làm việc độc lập, phù hợp với văn hóa của công ty.
Netflix cũng cần phải tìm cách tính phí dịch vụ theo yêu cầu – đặc biệt là sau khi họ bắt đầu chi mạnh tay để cấp phép nội dung phát trực tuyến như họ đã làm với DVD. Cuộc chạy đua để tận dụng tương lai của phát trực tuyến đã tạo ra điều mà Hastings gọi là sai lầm lớn nhất trong lịch sử của công ty: quyết định tách mảng kinh doanh DVD già cỗi của công ty thành một dịch vụ riêng có tên Qwikster vào năm 2011.
Các nhà phê bình đã chỉ trích ý tưởng này và bản thân Hastings đã trở thành chủ đề chế giễu cho Saturday Night Live, chương trình đã nhại lại video xin lỗi trên YouTube của ông. Sai lầm này khiến Netflix mất hàng triệu người đăng ký và cổ phiếu của hãng giảm hơn 75%. Vài tháng sau đó, Hastings đã nghẹn ngào xin lỗi vì gây thiệt hại cho công ty trong một buổi thảo luận cuối tuần để rút kinh nghiệm của ban lãnh đạo. Hóa ra, có
nhiều quản lý cấp cao đã thấy nghi ngại về Qwikster – nhưng họ vẫn không nói ra.
Điều đó đã thúc đẩy Hastings thực hiện phương pháp tích cực nhằm tìm kiếm những người bất đồng chính kiến trước khi đưa ra bất kỳ sáng kiến  mới nào. Trước khi xảy ra sai lầm nói trên, một số nhân vật quản lý cấp cao ở Holywood đã không coi Netflix là một mối đe dọa cạnh tranh. “Kiểu như, có phải quân đội Albania sẽ chiếm lấy thế giới không?” Jeff Bewkes, giám đốc điều hành của Time Warner, tuyên bố trong một
cuộc phỏng vấn năm 2010.
“Tôi không nghĩ vậy.” “Trong suốt giai đoạn quan trọng, từ 2010 đến 2015, Bewkes chỉ nghĩ rằng Internet là ngu xuẩn và cái giá phải trả là sự ngu ngốc,” Hastings nói, đồng thời còn lưu ý rằng ông vẫn đeo thẻ bài quân đội Albania quanh cổ để làm động lực. “Và suy nghĩ đó khiến ông ta phớt lờ mọi việc cho đến khi quá muộn.”
Vào thời điểm Hollywood nhận ra mọi việc, Netflix đã bắt đầu tài trợ cho loạt phim gốc của riêng mình – bằng việc Sarandos đặt cược 100 triệu USD vào bộ phim chính trị giật gân House of Cards của đạo diễn David Fincher vào năm 2011. “Vào thời điểm đó, một số người cho rằng như thế là chi tiêu quá nhiều cho nội dung, nhưng Netflix biết rất rõ giá trị của việc làm đó và những gì họ đang hướng tới,” CEO Jim Lanzone của Tinder, một doanh nhân Internet lâu năm từng là giám đốc kỹ thuật số của CBS cho biết.
“Thay đổi hướng phát triển có liên quan đến đầu tư và rủi ro có thể làm giảm biên lợi nhuận của năm nay,” Hastings viết trong No Rules Rules. “Giá cổ phiếu có thể đi xuống theo. Người quản lý cấp cao nào sẽ làm điều đó?” Không giống như các quản lý cấp cao ở Hollywood, những người có tiền thưởng đi kèm với việc mang lại lợi nhuận hoạt động, Hastings đảm bảo rằng các quản lý cấp cao của ông sẽ không sợ bị ảnh hưởng tài chính khi chấp nhận rủi ro.

ĐẠI DỊCH COVID-19 ĐÃ MANG ĐẾN CƠ HỘI kiểm tra năng lực chịu đựng khó khăn cho nền văn hóa đổi mới của Netflix. Khi sản xuất phim và truyền hình ngừng hoạt động ở New York và Hollywood vào mùa xuân năm nay, cỗ máy nội dung toàn cầu của Netflix bắt đầu khởi động lại. Giống như tại nhiều công ty trong giới văn phòng, các cuộc họp vẫn diễn ra tại phòng khách, phòng ngủ và nhà bếp, không gian cho các tác giả ảo đang được tạo dựng và các họa sĩ hoạt hình đang làm việc từ xa.
Quyền tự chủ từ xa không phải là điều mà nhân viên của Netflix cần phải học. Vì Hastings đã dành phần lớn thời gian trong mười năm qua để tập trung vào quốc tế, nên quá trình sản xuất nội dung được tiếp diễn tương đối nhanh chóng ở Iceland và Hàn Quốc, những nơi tỏ ra tích cực trong giai đoạn xét nghiệm và truy dấu ca nhiễm COVID-19.
Đồng thời, trong khi các đối thủ ra mắt các chương trình, chẳng hạn như chương trình Friends phiên bản hội ngộ đặc biệt trên HBO Max và Thế vận hội mùa hè ở Tokyo, tiêu điểm trên Peacock của NBCUniversal, Netflix vẫn tiếp tục thong thả với các chương trình thu hút những người theo chủ nghĩa văn hóa thời đại: từ những ám ảnh điên rồ như loạt phim tài liệu Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, một chương trình thực tế ăn theo trò chơi Floor Is Lava cho đến những bộ phim hành động đầy hưng phấn như Extraction của Chris Hemsworth.
Đúng, những chương trình đó thật may mắn. Nhưng Netflix có khối lượng dữ liệu để giúp tạo ra may mắn. Hồi tháng tư, Sarandos nói với các nhà đầu tư: “Có một điều mà nhiều người chưa hiểu được là chúng tôi làm việc thực sự khác xa so với mặt bằng chung của ngành, bởi vì chúng tôi ra mắt tất cả các chương trình của mình, tất cả các tập, cùng một lúc. Và chúng tôi đang nỗ lực vươn xa trên toàn thế giới.”
Và thế giới đã chứng thực là các chương trình đó được tiếp nhận. Khi các rạp chiếu phim bị tê liệt, các hoạt động thể thao vẫn phải hoãn lại cho đến gần đây, truyền hình cáp và truyền hình truyền thống chỉ có thể chiếu đi chiếu lại các phim cũ, thì Netflix đã có thêm khoảng một triệu đăng ký mỗi tháng ở Hoa Kỳ và Canada kể từ khi đại dịch bắt đầu và thêm hai triệu mỗi tháng trên toàn cầu.
Vi-rút corona mới bùng phát khủng khiếp, chắc chắn sẽ chứng thực được thời cơ đã đến để dịch vụ trực tuyến trở thành nền tảng thống trị cho giải trí di động. Trong khi Netflix thống trị không gian của mình (tiếp cận 56% số gia đình ở Mỹ có truy cập băng thông rộng, theo Parks Associates), Disney lại đang đặc biệt thu hút sự quan tâm, với hơn 100 triệu người đăng ký trên ba dịch vụ của mình, Disney+, ESPN+ và Hulu.
Giám đốc Bob Iger của Disney đã tập trung toàn bộ vào sáng kiến “bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng,” tập hợp tất cả tài nguyên của các thương hiệu giải trí hùng mạnh – Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment và Star Wars – để thu hút người đăng ký Disney+, mạnh dạn đặt cược như Netflix.
Đáng chú ý nhất là quyết định đầu tư 75 triệu USD cho phiên bản phim của vở nhạc kịch Broadway nổi tiếng Hamilton. Hastings thừa nhận thành tích phi thường của Disney khi đạt được 50 triệu người đăng ký trong năm tháng đầu tiên, một cột mốc mà Netflix phải mất bảy năm mới đạt được. Đồng thời, ông tập trung vào việc Netflix vượt qua cột mốc quan trọng tiếp theo: 200 triệu người đăng ký và hơn thế nữa.
Điều đó có nghĩa là đầu tư nhiều hơn vào nội dung địa phương trên toàn thế giới – bao gồm khoảng 400 triệu USD ở Ấn Độ vào cuối năm nay. Và điều đó có nghĩa ông tiếp tục thẩm định các nhân tài để có thể tiếp tục trao quyền quyết định cho họ. Hastings nói: “Tôi tự tin rằng văn hóa của công ty sẽ giúp chúng tôi phục vụ các khách hàng của mình một cách tốt nhất hiện giờ và tìm ra cách để phục vụ họ tốt hơn HBO hoặc Disney. Bởi vì hai nơi đó có quá nhiều quy trình nội bộ khiến họ di chuyển bị chậm lại.”
Theo tạp chí Forbes Việt Nam số 89, tháng 10.2020